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Dans un monde en évolution permanente, les entreprises doivent constamment se réinventer si elles veulent rester compétitives. S’adapter à cette course folle est au cœur des préoccupations organisationnelles et managériales et induit parfois des changements radicaux dont les impacts et résistances doivent être anticipés si l’on veut réussir. Pour cela, il existe une formule parfaitement adaptée et bien connue : l’équation du changement D x V x F > R de Beckhard et Harris.
Si l’on retrouve l’équation du changement sous plusieurs termes : le « modèle du changement », la « formule du changement », « Formula for Change » voire « Beckhard-Harris Change Equation », tous désignent le même outil simple et puissant qui permet de donner une première impression de la situation initiale et des possibilités de changement dans une entreprise ou une organisation.
Créée dans les années 1960 par David Gleicher puis affinée dans les années 1980 par Kathie Dannemiller, l’équation du changement a réellement été popularisée par Richard Beckhard et Reuben T. Harris en 1987 dans leur ouvrage « Organizational Transitions: Managing Complex Change ».
L’équation propose une analyse simplifiée des conditions du succès ou de l’échec potentiel d’une initiative de changement grâce à cette formule très pratique :
D x V x F > R
Ce modèle part du postulat que les organisations ou les individus ne changent que lorsque :
L’objectif de la formule est d’aider les équipes en charge de la transformation à faire un état des lieux précis de la situation pour ensuite prendre les bonnes décisions en adéquation avec les objectifs finaux. En effet, l’évaluation des 3 premières composantes doit être suffisamment précise pour permettre de dépasser le niveau de résistance au changement, faute de quoi le succès du projet de transformation peut devenir incertain.
Le niveau d’insatisfaction à l'égard de la situation actuelle est-il suffisant pour que les collaborateurs reconnaissent la nécessité de changer ? Souvent, la situation est perçue comme désagréable ou pas optimale mais le changement semble plus douloureux ou demander plus d’efforts que les désagréments actuels. Parfois, les individus n’ont tout simplement pas conscience que le changement est devenu incontournable, voire vital, il est donc important de prendre le temps de convaincre pour susciter l’adhésion.
Il est courant que l’impulsion du changement émane de la direction mais pour que l’envie de changer soit partagée, il faut d’abord que les équipes acceptent l’objectif à atteindre. Pour cela, les collaborateurs doivent être rassurés à la fois sur leur contribution et leur rôle futur dans le cadre de ce changement. Comme dans tout projet, il est essentiel de ne pas faire l’impasse sur la phase de communication interne.
Pour qu’un projet de changement débute dans de bonnes conditions, les premières étapes requises pour atteindre l’objectif doivent être à la fois perceptibles et acceptables par les équipes. Dans ce cas, les petits pas du Kaizen sont les bienvenus car des « sauts » trop importants pourraient faire peur et démotiver alors que de petites actions semblent toujours plus faciles pour se préparer aux changements.
La nature humaine n’aime pas vraiment le risque. Que l’on parle de statu quo ou de zone de confort, beaucoup de personnes sont davantage motivées pour éviter des pertes que par la recherche de gains et d’améliorations. La résistance au changement est donc une réaction naturelle qui justifie que les projets soient à la fois bien préparés et accompagnés.
Grâce à l’analyse des 3 premières composantes de l’équation du changement, les collaborateurs comprendront mieux pourquoi il est nécessaire de changer, quelles sont les mesures concrètes à prendre pour s’y préparer et leur rôle dans l’atteinte des objectifs. Reste qu’il s’agit d’une multiplication : si l’une des 3 premières composantes est égale à zéro, alors le produit est lui aussi égal à zéro ; toutes les dimensions doivent donc être évaluées pour pouvoir infléchir la résistance au changement.
En revanche, il faut savoir prendre du recul par rapport à la formule et adapter les observations à son organisation ; il est parfois compliqué d’analyser objectivement les différentes composantes de l’équation.
Le modèle doit donc servir de guide pour évaluer de la meilleure manière possible la résistance au changement des parties prenantes selon 2 points de vue distincts : celui de l’entreprise et celui des individus.
Pour compléter votre lecture et écarter les risques qui pèsent sur vos projets de transformation, n’hésitez pas à lire notre dernier avis d’expert avec les conseils concrets du cabinet Adix pour (re)mettre vos projets sur de bons rails.
