Coût de Non-Gouvernance (CoPG) : l’indicateur que les directions générales ne peuvent plus ignorer

Dans toutes les organisations, on entend les mêmes constats :

• « On avance, mais trop lentement. »
• « Les équipes sont surchargées. »
• « On passe notre temps à recadrer. »
• « On travaille beaucoup… mais on ne voit pas les résultats. »

Chacun sent bien que quelque chose cloche. Mais tant que cette perte de performance reste intangible, elle est invisible dans les comptes. Et ce qui n’est pas mesuré est… mécaniquement sous-estimé.

Pourtant, toutes les organisations paient un prix très élevé pour leurs dysfonctionnements de gouvernance. Ce coût, diffus mais massif, porte un nom : le Coût de Non-Gouvernance, ou Cost of Poor Governance (CoPG). Et lorsqu’on commence à le mesurer, on découvre une réalité troublante : ce que l’on pensait être « de petites inefficacités normales » représente souvent des centaines de milliers d’euros, parfois plusieurs millions.

La Non-Gouvernance, ce coût caché qui plombe les organisations

Dans une organisation, personne ne se lève le matin pour ralentir un projet. Tout le monde travaille, fait de son mieux, s’adapte, improvise, compense. Le problème n’est donc jamais un manque d’engagement.

Le problème est structurel :

• Priorités qui changent ;
• Décisions en attente ;
• Sponsors qui ne tranchent pas ;
• Projets mal cadrés ;
• Ressources dispatchées sur trop de fronts ;
• Comités qui ne statuent pas ;
• Informations qui circulent mal ;
• Multiplication de projets « fantômes ».

Ces dysfonctionnements génèrent une forme de non-performance invisible. Et l’illusion collective, c’est de croire que « ça fait juste perdre un peu de temps ».

En réalité, cela représente :

• des retards de plusieurs semaines cumulées,
• une dispersion des ressources sur 20 à 30% de projets non prioritaires,
• un taux d’inefficacité interne souvent supérieur à 20%,
• une perte de focus qui fragmente toute l’organisation.

Personne ne voit ces pertes dans le compte de résultat. Mais elles existent bel et bien, et elles se chiffrent.

L’analogie avec le Coût de la Non-Qualité

Dans les années 80 et 90, l’industrie a vécu exactement le même phénomène. Les équipes pensaient que « faire bien » coûtait cher. Puis elles ont découvert que ce qui coûtait vraiment cher…

Ce sont :

• les rebuts,
• les retouches,
• les retards,
• les défauts,
• le re-travail.

Ce gaspillage invisible a été théorisé sous le nom de Cost of Poor Quality (COPQ). Et dès qu’on a commencé à le mesurer, une transformation profonde s’est enclenchée.

Aujourd’hui, la gouvernance des projets vit la même mutation : le problème n’est pas de faire plus, mais d’arrêter de perdre de la valeur par manque de pilotage. Le Coût de Non-Gouvernance (CoPG) est au pilotage ce que le COPQ a été à la qualité.

Définition du CoPG : le coût de la valeur perdue

Le CoPG mesure la valeur que l’organisation aurait pu créer, mais qu’elle a laissé échapper en raison :

• d’un manque de priorisation,
• d’une lenteur décisionnelle,
• d’un cadrage insuffisant,
• de projets mal alignés,
• d’une mauvaise charge/capacité,
• de retards dans l’exécution,
• d’une gouvernance insuffisamment structurée.

On le calcule généralement en additionnant les trois composantes suivantes.

1Le coût d’inefficacité interne (C1)

Il s’agit du temps improductif : réunions sans décision, re-travail, relances, double traitement, chasse à l’information, attente d’arbitrage… Ces micro-gaspillages, multipliés par des dizaines d’équipes, deviennent un coût massif.

Formule : Masse salariale consacrée aux initiatives × % de temps improductif

Exemple : 100 personnes consacrent 20% de leur temps aux projets, dont 25% sans valeur ajoutée :
100 × 0,20 × 0,25 = 5 ETP perdus
A 80 k€/ETP, ce sont 400 000 € par an envolés.

2Le coût des retards (C2)

Chaque mois de retard sur un projet générant des gains récurrents est un mois de gains perdus. Un projet qui prend 3 mois de retard ? Ce sont 25% de ses gains annuels qui sont perdus cette année.

Formule : Gains récurrents annuels × (retard en mois / 12)

Exemple : 1 M€ de gains attendus représente environ 83 k€ de gains mensuels non réalisés.
Un retard moyen de 2 mois correspond à 160 000 € de valeur perdue.

3Le coût du désalignement stratégique (C3)

Ce sont les initiatives « fantômes » ou « shadow projects »:

• non validées,
• non prioritaires,
• hors gouvernance,
• de projets mal alignés,
• poussées par des sponsors isolés,
• ou mal cadrées.

Elles consomment du budget… sans créer de valeur.

Formule : Masse salariale consacrée aux initiatives × % d’initiatives non alignées

Exemple : Avec 1 M€ de budget projet, un désalignement de 20% équivaut à 200 000 € de ressources à côté du but.

Ce que disent les benchmarks : un problème massif et généralisé

Les chiffres sont sans appel :

• McKinsey : les organisations à gouvernance mature génèrent +30% de valeur supplémentaire.
• PMI : les organisations à gouvernance faible perdent 11,4% de leur investissement projet.
• Gartner : 20 à 30% du temps projet est absorbé par de la non-valeur (re-travail, attente, dispersion).

En pratique : pour chaque million investi dans les projets, entre 100 000 et 300 000 € sont gaspillés faute de gouvernance claire. C’est exactement ce que mesure le CoPG.

Mesurer le CoPG, le point de bascule de votre performance

La plupart des directions générales sous-estiment l’impact de la non-gouvernance. Elles voient les symptômes — surcharge, retards, perte de focus — mais pas leur coût réel. Le CoPG apporte une rupture fondamentale : Il transforme une intuition (« on perd du temps ») en une démonstration chiffrée (« nous perdons 1,4 M€ par an faute de gouvernance »).

Voici ce que les organisations découvrent lorsqu’elles calculent leur CoPG pour la première fois.

L’inefficacité interne est toujours plus élevée qu’on ne le croit

Entre la chasse à l’information, les réunions sans décision, le re-travail, les projets mal cadrés… le temps improductif dépasse souvent 20 à 30% du temps projet. Ce n’est pas la faute des équipes : c’est le signe d’une gouvernance insuffisamment structurée.

Les retards de décision coûtent plus cher que les retards techniques

Un projet peut être parfaitement exécuté par les équipes… mais rester bloqué trois semaines dans l’attente d’une validation. Ces « petites » décisions différées coûtent parfois plus cher que les retards sur le terrain.

10 à 30% du portefeuille correspond à des projets fantômes

Les organisations découvrent qu’elles financent des projets :

• hors priorités,
• mal cadrés,
• poussés par un sponsor isolé,
• invisibles dans les tableaux de bord.

Ce simple nettoyage libère immédiatement des ressources.

Interpréter le CoPG : deux ratios qui parlent aux dirigeants

Pour qu’une direction générale comprenne immédiatement la portée du CoPG, il suffit de le rapporter à deux référentiels simples :

1Ratio 1 : CoPG / Masse salariale projet

Il mesure la proportion de ressources humaines gaspillées.

2Ratio 2 : CoPG / Gains récurrents

Il mesure si l’organisation crée… ou détruit de la valeur.

Le CoPG : un indicateur stratégique réservé au C-Level

Les équipes opérationnelles disposent d’une multitude d’indicateurs : charge, avancement, vélocité, coûts, livrables, qualité, risques… Mais les C-Level, eux, manquent cruellement d’indicateurs transverses, orientés performance globale et non uniquement opérationnelle. Le CoPG comble ce vide.

Il relie enfin :

• la gouvernance,
• la priorisation,
• la qualité des décisions,
• l’alignement stratégique,
• la capacité de transformation,

… à leur impact économique concret.

Il devient donc un indicateur de pilotage stratégique, au même titre que :

• le NPS pour la satisfaction client,
• le TCO pour la performance financière,
• le COPQ pour la qualité industrielle.

Le CoPG est le premier indicateur non financier qui parle directement au COMEX.

Trois leviers immédiats pour réduire massivement le CoPG

1Centraliser le pilotage du portefeuille

Un seul espace où convergent priorités, arbitrages, avancement et décisions. Ce point seul réduit déjà une part importante de dispersion.

2Outiller la gouvernance

Une solution comme IDhall permet de :

• rendre visibles toutes les initiatives (« de la cave au grenier »),
• éliminer les projets fantômes,
• fluidifier les décisions,
• cadrer systématiquement les projets,
• maintenir la priorisation dans le temps.

3Instituer des rituels courts et réguliers d’arbitrage

Les comités doivent être :

• fréquents,
• courts,
• orientés décision,
• avec une visibilité transverse.

Chaque semaine gagnée, c’est de la valeur captée plutôt que différée.

Le CoPG : un indicateur lagging indispensable… mais pas suffisant

Le CoPG mesure la valeur déjà perdue. C’est un indicateur lagging, comme un bilan annuel.

Pour éviter que le CoPG ne se reproduise d’une année sur l’autre, il doit être complété par des indicateurs leading, tels que :

• % de projets mis à jour,
• délai moyen d’arbitrage,
• taux de cadrage complet,
• fréquence des comités,
• proportion de projets prioritaires vs opportunistes,
• qualité des données de pilotage.

Ce sont ces signaux vitaux qui permettent de réduire durablement le CoPG.

L’urgence d’agir pour toute direction générale

Le CoPG n’est pas une « dérive mineure ». Il constitue :

• un frein à la transformation,
• une destruction lente de valeur,
• un signal de surcharge chronique,
• un obstacle à l’exécution stratégique.

Mais surtout : c’est un coût récurrent, année après année, tant que rien n’est structuré.

Là où les dirigeants voient un problème d’efficacité opérationnelle, le CoPG révèle un problème de performance globale. Et lorsqu’il est chiffré — 1,4 M€, 2,8 M€, 4,5 M€ par an — il devient impossible de l’ignorer.

FAQ — Coût de Non-Gouvernance (CoPG)