Tout le monde parle d’innovation, de transformation ou d’amélioration continue, mais sans véritablement bien maîtriser le contour de ces enjeux si importants aujourd’hui. Cela entraîne systématiquement des incompréhensions, de l’inertie, et beaucoup de frustrations…
Chacun a son langage, ses outils, ses acteurs, son historique. Mais tous poursuivent le même objectif : faire progresser l’organisation pour créer durablement plus de valeur pour les clients, les collaborateurs et la société. Le défi n’est donc pas de choisir quelle approche est la bonne, mais de faire dialoguer ces démarches, et de les inscrire dans un système cohérent avec une gouvernance rigoureuse.
Les trois grands moteurs du progrès
| Dimension | Finalité | Horizon | Risque | Logique |
|---|---|---|---|---|
| Amélioration continue | Optimiser l’existant | Court terme | Faible | Mieux faire ce que nous faisons déjà |
| Innovation | Créer de la nouveauté | Moyen terme | Modéré | Faire différemment pour plus de valeur |
| Transformation | Repenser le modèle | Long terme | Élevé | Changer notre façon de faire |
Ces trois logiques sont interdépendantes :
- L’amélioration continue stabilise et renforce la base opérationnelle ;
- L’innovation explore de nouveaux potentiels et fait évoluer l’offre ;
- La transformation intègre et diffuse ces évolutions à l’échelle de l’entreprise.
L’amélioration continue agit comme un socle culturel et opérationnel. Elle installe un climat où l’innovation devient naturelle et la transformation possible.
L’innovation naît souvent de cette culture d’amélioration continue. Elle en est la prolongation : on ne se contente plus d’optimiser, on réinvente. Quand une innovation touche le modèle d’affaires, la culture, ou les compétences clés, elle induit alors une transformation où l’entreprise s’adapte structurellement à un nouveau paradigme.
Amélioration continue
L’amélioration continue consiste à optimiser progressivement ce qui existe déjà par des petits pas successifs : produits, processus, méthodes ou organisations. C’est une démarche incrémentale, centrée sur la performance opérationnelle et la qualité.
L’objectif est de faire mieux chaque jour, avec les moyens existants, en supprimant les gaspillages, les irritants et les inefficacités.
Innovation
L’innovation consiste à introduire une nouveauté significative : un produit, un service, un processus, un modèle économique ou organisationnel qui crée de la valeur et change la manière de faire. C’est une démarche créative et exploratoire, qui peut être incrémentale ou radicale.
L’objectif est de créer de la valeur nouvelle, en sortant du cadre existant, pour les clients, les collaborateurs ou l’entreprise.
On distingue différents niveaux d’intensité qui caractèrisent le degré de nouveauté :
| Intensité | Nature du changement | Exemples | Niveau de risque |
|---|---|---|---|
| Incrémentale | Amélioration continue (de la valeur perçue par le client) | Nouvelle version d’un produit | Faible |
| Adaptation | Application à un nouveau contexte | Logiciel adapté à un autre secteur | Faible à modéré |
| Assemblage | Combinaison d’éléments existants | Smartphone, solutions hybrides | Modéré |
| Rupture | Nouvelle technologie / modèle | IA, blockchain | Élevé |
| Systémique | Transformation d’un écosystème entier | Économie circulaire | Très élevé |
On distingue aussi plusieurs typologies d’innovation :
| Famille d’innovation | Portée principale | Exemples | Objectif clé |
|---|---|---|---|
| Produit / Service | L’offre | Nouveau service digital | Créer de la valeur client |
| Procédé / Processus | Les opérations internes | Automatisation d’un flux | Gagner en efficacité |
| Organisationnelle | Les pratiques managériales | Management agile | Favoriser la collaboration |
| Modèle d’affaires | La stratégie globale | Passage à un modèle SaaS | Réinventer la valeur économique |
Certaines classifications ajoutent deux familles complémentaires :
- Innovation marketing : nouvelles méthodes de positionnement, communication, distribution ou tarification ;
- Innovation sociale / durable : solutions apportant une valeur à la société ou à l’environnement, en plus de la valeur économique.
Transformation
La transformation est un changement global et structurant qui impacte la culture, les processus, les technologies et les comportements. Elle vise à réinventer durablement l’organisation pour s’adapter à un nouvel environnement ou à un modèle d’avenir.
Son objectif est de faire évoluer en profondeur la culture, les pratiques et les modes de fonctionnement de l’entreprise. C’est souvent une réponse stratégique à des mutations du marché, à la digitalisation ou à des enjeux sociétaux.
| Notion | Nature du changement | Portée | Horizon | Exemple |
|---|---|---|---|---|
| Amélioration continue | Petits pas, ajustements | Locale | Court terme | Réduire les délais d’un processus |
| Innovation | Nouveauté, création de valeur | Ciblée | Moyen terme | Lancer un nouveau service |
| Transformation | Changement de fond, global | Systémique | Long terme | Changer la culture et le modèle d’affaires |
Les trois grandes sources d’idées
La performance vient de la rencontre du terrain (bottom-up), de la vision (top-down) et de l’ouverture (transverse).
Bottom-up
Les collaborateurs du terrain font remonter des idées issues de leur expérience quotidienne, de leurs irritants ou de leurs intuitions. C’est la source la plus naturelle dans les démarches d’amélioration continue. Les collaborateurs, de par leur forte proximité avec la réalité opérationnelle, sont à l’origine d’opportunités souvent concrètes, pragmatiques, facilement activables.
Pour organiser ce mode d’émergence, on retrouve, de façon non exhaustive, différentes approches qui définissent le mode opératoire et les règles du jeu :
| Approche | Objectif principal | Niveau de structuration |
|---|---|---|
| Boîte à idées | Capter des propositions | Faible |
| Système de management des idées / Innovation participative | Structurer, mobiliser et collaborer | Elevé |
| Communauté / cercle | Co-construire au sein d’un groupe | Moyen |
| Lean / Kaizen | Organiser l’efficacité opérationnelle au quotidien | Très élevé |
| Intrapreneuriat | Stimuler l’esprit entrepreneurial | Élevé |
| Innovation frugale | Faire plus avec moins en se focalisant sur l’essentiel et la valeur d’usage | Fort |
Top-down
Les instances de direction (CODIR, COMEX, direction stratégique) formulent des orientations, priorités ou défis à résoudre qui se déclinent en initiatives. Cette source sert à canaliser les initiatives vers les enjeux stratégiques.
Pour organiser ce mode d’émergence, on retrouve, de façon non exhaustive, différentes approches qui définissent le mode opératoire et les règles du jeu :
| Approche | Objectif principal | Niveau de structuration |
|---|---|---|
| Plan stratégique / Feuille de route | Traduire la vision | Très élevé |
| Programme de transformation | Piloter des changements organisationnels majeurs | Très élevé |
| Projets structurants / Capex | Piloter les investissements | Très élevé |
| Innovation dirigée / Corporate Innovation | Développer des innovations alignées sur les axes stratégiques | Très élevé |
Transverse
Les fonctions transverses (R&D, excellence opérationnelle, conformité, marketing, IT, …), parfois avec un soutien externe (partenariats, clients, fournisseurs, start-ups, universités…) génèrent également de nombreuses initiatives à fort potentiel et souvent issues du croisement de compétences et d’expertises variées.
Pour organiser ce mode d’émergence, on retrouve, de façon non exhaustive, différentes approches qui définissent le mode opératoire et les règles du jeu :
| Approche | Objectif principal | Niveau de structuration |
|---|---|---|
| Lean / Six Sigma | Améliorer la performance | Elevé |
| Projets IT / Digitalisation | Mettre en œuvre des solutions numériques | Elevé |
| R&D | Développer de nouveaux produits | Très élevé |
| Programme d’excellence opérationnelle | Améliorer globalement la performance | Très élevé |
| Innovation ouverte (Open Innovation) | Co-innover avec l’écosystème externe | Elevé |
| Initiatives réglementaires / conformité | Mettre en œuvre des exigences externes | Elevé |
Une gouvernance solide pour savoir piloter
Les grandes entreprises déploient aujourd’hui une multitude de dispositifs qui se chevauchent et s’empilent :
- Feuille de route stratégique,
- Programme de productivité,
- Innovation participative,
- Plan de transformation digitale,
- R&D,
- Portefeuille de projets IT,
- Projets d’investissements,
- Open Innovation,
- Démarche d’amélioration continue,
- …
Ces dispositifs génèrent un nombre très important d’initiatives qui se partagent une quantité finie de temps, d’argent et de ressources. Pour éviter des arbitrages simplistes les organisations doivent définir leurs « Ways Of Working » (WoW).
Elles s’articulent autour de 3 dimensions :
The « Way to go »
L’entreprise doit adopter une approche holistique de la performance en définissant un référentiel exhaustif de ses engagements en terme de performance.
The « Way to act »
Chaque dispositif conduit à mettre en œuvre des initiatives qui vont impacter ce référentiel avec différentes intensités :
- Maintenir les standards : renforcer la manière actuelle de faire en traitant et en prévenant les écarts ;
- Améliorer : améliorer la manière de faire en la rendant plus efficace, plus simple et moins consommatrice de ressources ;
- Innover : Introduire des nouveautés pour réaliser des sauts qualitatifs et apporter plus de valeur ;
- Transformer : changer la manière de faire pour l’adapter aux évolutions de l’environnement.
The « Way to be »
C’est la composante essentielle pour réussir puisqu’elle détermine l’état d’esprit dans lequel ces activités doivent être conduites.
Aucun programme, aucun dispositif ne devrait être lancé sans qu’il y ait une compréhension et une adhésion totale aux Ways of Working par les équipes. Chaque dispositif pourra ensuite définir sur quelles dimensions il souhaite influer et avec quelle intensité.
