Dans la plupart des organisations, les initiatives de maintien des standards, de progrès, de transformation ou d’innovation se multiplient et s’empilent au fil du temps. Chacune est portée par une entité, une équipe ou un sponsor différent, avec souvent ses propres méthodes, ses priorités et ses indicateurs de réussite.
Si ces démarches contribuent chacune à faire avancer l’entreprise, elles peinent souvent à s’articuler entre elles. Faute d’une véritable coordination transversale, la vision d’ensemble devient floue, la cohérence difficile à maintenir et les synergies restent inexploitées. Dans un contexte où les ressources sont limitées et où la pression sur le temps est constante, cette dispersion complique le quotidien des collaborateurs, qui doivent composer avec des orientations multiples, et parfois divergentes.
C’est pourquoi de plus en plus d’organisations cherchent à dépasser les approches en silos pour adopter une logique plus holistique, capable de rassembler les initiatives, de donner du sens à l’ensemble et de soutenir durablement la réalisation des objectifs stratégiques.
Comprendre l’approche holistique en gestion de portefeuilles de projets
L’approche holistique revient à regarder l’entreprise comme un puzzle : chaque initiative, chaque projet en représente une pièce. Considérées isolément, ces pièces n’ont qu’un sens limité. Ce n’est qu’en les assemblant, en les reliant entre elles, qu’apparaît une image complète, cohérente et porteuse de valeur.
C’est précisément ce que permet la vision holistique : dépasser la logique d’empilement d’initiatives prises indépendamment et s’attacher à comprendre toutes les facettes d’une initiative pour réussir à la positionner dans un ensemble cohérent porteur de sens.
Le terme « holistique », issu du grec holos (« le tout »), rappelle qu’il s’agit avant tout d’intégrer les interactions entre les différentes composantes plutôt que de les traiter séparément.
Dans la gestion des différents portefeuilles d’initiatives, cela signifie dépasser la logique en silos pour relier maintien des standards, amélioration continue, transformation, innovation et planification stratégique. Chaque initiative n’est plus pilotée de manière isolée mais replacée dans une vision d’ensemble qui favorise la cohérence et les synergies.
La gestion holistique repose sur cette approche systémique : elle permet de structurer les informations dans un référentiel commun, d’aligner les dispositifs existants (innovation, qualité, amélioration continue, transformation digitale…) et de donner aux équipes une lecture claire de leur contribution aux objectifs de l’entreprise. En renforçant l’intelligence collective et la collaboration transversale, elle crée les conditions d’une transformation plus profonde, progressive et durable
| Gestion de portefeuille de projets classique | Gestion holistique des initiatives |
|---|---|
| Vision cloisonnée au portefeuille | Vision transverse intégrant toutes les dimensions des différentes initiatives |
| Pilotage avec objectifs centrés sur la nature du portefeuille | Pilotage multi-dimensionnel aligné avec les exigences de réactivité et de vision court et long terme |
| Décisions prises au sommet, souvent déconnectées du terrain | Décisions partagées, nourries par l’intelligence collective |
| Communication descendante et cloisonnée | Circulation transversale et transparente de l’information |
| Efficacité locale mais faible cohérence globale | Cohérence renforcée et synergies entre dispositifs |
Transformation de l’organisation : l’état actuel des pratiques
Force est de constater que malgré la meilleure volonté, beaucoup d'organisations peinent à mettre en œuvre des politiques de transformation profondes et durables. Les multiples dispositifs d’amélioration continue, de qualité et d’innovation avancent chacun avec leur propre feuille de route, leur propre temporalité et souvent sans réelle coordination. Résultat ? Les équipes opérationnelles ne savent plus où donner de la tête. La gestion des priorités devient un véritable casse-tête, et l’énergie dépensée à « piloter » les initiatives dépasse parfois celle consacrée à les faire aboutir.
Ces dysfonctionnements trouvent leur origine dans des jeux de pouvoirs internes, de cloisonnements rigides des services et parfois pire, d’egos en mal de reconnaissance qui n’ont de cesse de revendiquer leur périmètre d’action. La recherche de performance individuelle prend alors le pas sur la réussite collective. On entretient une culture du management encore trop verticale et silotée, qui freine la collaboration et la transversalité.
Des exemples concrets d’écueils observés
Trois directions, trois visions de l’expérience
La Direction Qualité veille au maintien des standards pour notamment maintenir la qualité de service. La Direction Commerciale lance des actions pour améliorer l’expérience client. La DSI, de son côté, mène des projets de digitalisation sur ce même sujet. Mais chacune gère son propre portefeuille et la communication entre directions est limitée. Au final, personne n’a une vision globale des projets liés à la satisfaction client. Les doublons se multiplient, les synergies se perdent, et l’impact reste partiel.
La DSI qui avance sans les métiers
La DSI travaille sur son portefeuille de projets SI dont 50% des projets concernent les métiers qui ne sont pas en visibilité sur le portefeuille. La méthodologie adoptée est très orientée SI et oublie d’intégrer les utilisateurs finaux et la conduite du changement. La DSI pilote son portefeuille de projets informatiques, dont la moitié concerne directement les métiers. Pourtant, ces derniers n’ont aucune visibilité sur ce portefeuille. Les méthodes de travail, très centrées sur la technique, oublient les utilisateurs finaux et négligent la conduite du changement. Résultat : des projets livrés qui peinent à être adoptés.
Le cas de la sécurité industrielle
Dans les entreprises industrielles, la sécurité est un enjeu majeur traité à tous les niveaux. Chaque direction intègre des actions liées à ce thème dans son portefeuille de projets. Mais le Responsable Sécurité lui-même ne dispose d’aucune vision consolidée de l’ensemble des initiatives. Les efforts sont donc éparpillés, les priorités mal hiérarchisées, et certaines actions passent sous le radar.
Ces exemples montrent à quel point les organisations perdent en efficacité lorsqu’elles ne disposent ni d’une vision d’ensemble, ni d’un cadre commun de pilotage. Les doublons se multiplient, les synergies sont manquées, et les décisions stratégiques se prennent souvent sans perception globale de la réalité du terrain. Pour transformer durablement, il ne suffit pas d’avoir des initiatives : encore faut-il les aligner, les rendre visibles et les coordonner.
Alors que faire pour sortir de cet imbroglio ? La meilleure solution est de privilégier davantage l’intelligence collective en s’appuyant pour cela sur une bonne représentation de toutes les dimensions des initiatives. La priorité est de permettre à chacun d’y voir clair et d’avoir des règles du jeu bien définies en fonction des différents scénarios.
La capacité à mieux collaborer est le facteur clé de succès incontournable pour faire évoluer l’organisation de manière durable. Face à des situations complexes, les décisions prises à huis clos depuis le haut de la pyramide ne sont pas toujours adaptées à la réalité du terrain. Dès lors, comment adapter votre processus décisionnel pour privilégier davantage d’intelligence collective ?
L’approche holistique au travers des « Ways of Working »
Les entreprises qui lancent des multitudes de dispositifs perdent inévitablement la vue d’ensemble et se mettent à voir les projets uniquement sous un angle réduit. La gouvernance de tous les dispositifs mènera alors à un travail colossal de communication, de reporting et de conduite du changement.
Bill Hewlett et Dave Packard, fondateurs du célèbre constructeur informatique Hewlett Packard – et considérés comme les créateurs de la Silicon Valley – avaient de leur temps parfaitement compris ces enjeux et établi une ligne de conduite interne nommée « HP Way » dont l’objectif était de créer une organisation qui favorise au maximum le travail d’équipe. Pour la culture HP Way, la véritable valeur de l’entreprise réside avant tout dans ses employés, et non dans ses produits. Elle établissait ainsi cinq valeurs clés que chaque collaborateur de l’entreprise incarnait :
- L’importance du respect de l’individu,
- La valeur du leadership,
- L’importance de l’intégrité,
- La puissance du travail en équipe,
- La nécessité de l’adaptabilité.
Quand on voit que Hewlett Packard a réussi à se positionner comme leader sur de nombreux marchés, on ne peut que reconnaître l’impact positif de cette culture. C’est pourquoi aujourd’hui, de nombreuses entreprises définissent elles-aussi leurs « Ways of Working » afin d’adapter leurs modes de management et de gouvernance des dispositifs aux enjeux de la transformation. Pour que cela fonctionne, elles établissent leurs Ways of Working selon trois dimensions.
The « Way to go »
L’entreprise doit adopter une approche holistique de sa transformation qui puisse être comprise par l’ensemble des collaborateurs et cela repose sur la création d’un référentiel exhaustif de ses engagements et de toutes les dimensions qui sont concernées par les différents dispositifs. Par exemple, il n’est pas nécessaire d’avoir cinq dimensions différentes éclatées dans plusieurs services pour mesurer l’engagement client, une seule suffira et évitera aux équipes de se disperser. Ce référentiel pourra évoluer dans le temps et s’affiner en fonction de la maturité de l’entreprise et surtout de l’adhésion des équipes.
The « Way to act »
Chaque dispositif conduit à mettre en œuvre des initiatives qui font évoluer l’entreprise et qui vont donc impacter une ou plusieurs dimensions du référentiel. Elles peuvent alors être classées en fonction de leur niveau de contribution et de risques. Par exemple :
- Strengthen : renforcer la manière actuelle de faire en traitant et en prévenant les écarts.
- Improve : améliorer la manière de faire en la rendant plus efficace, plus simple et moins consommatrice de ressources.
- Transform : changer la manière de faire pour l’adapter aux évolutions de l’environnement.
| Type d’action | Objectif | Exemple d’application |
|---|---|---|
| Strengthen (Renforcer) | Consolider la manière actuelle de faire en corrigeant et prévenant les écarts | Mise en conformité réglementaire, renforcement des contrôles qualité |
| Improve (Améliorer) | Optimiser la manière de faire pour la rendre plus efficace, plus simple et moins consommatrice de ressources | Simplification d’un processus interne, digitalisation d’une étape manuelle |
| Transform (Transformer) | Changer en profondeur la manière de faire pour l’adapter aux évolutions de l’environnement | Adoption d’un nouveau modèle organisationnel, lancement d’une offre innovante |
En fonction de chaque type d’action, il conviendra de définir les règles du jeu car on ne gère pas une initiative d’amélioration continue comme un projet d’innovation.
The « Way to be »
C’est enfin la composante essentielle pour réussir puisqu’elle détermine l’état d’esprit dans lequel ces activités doivent être conduites. Aucun programme ne devrait être lancé sans qu’il y ait une compréhension et une adhésion totale aux Ways of Working par les équipes. Chaque dispositif pourra ensuite définir sur quelles dimensions il souhaite influer et avec quelle intensité grâce aux trois natures d’actions.
Et si on arrêtait de réinventer la roue à chaque nouveau programme ? Et si on arrêtait de perdre les collaborateurs en cours de route à force de cumuler les dispositifs ? L’approche holistique, par sa réflexion systémique, permet de mener à bien tous les projets de transformation de manière progressive et durable, ce qui est vital dans notre monde économique actuel.
En pratique, la difficulté reste souvent de donner aux équipes un outil réellement adapté à cette vision globale. C’est précisément ce que propose IDhall, en centralisant dans un référentiel unique toutes les initiatives de progrès, projets et plans d’action. Cette structuration permet de dépasser les silos, de relier chaque initiative aux objectifs stratégiques et d’assurer une circulation fluide de l’information. Les équipes gagnent ainsi en clarté, en cohérence et en capacité à collaborer efficacement sur des transformations durables.
Afin de prendre une longueur d’avance en matière de compétitivité, téléchargez notre guide pour vous aider à réconcilier performance, progrès et collaboratif :
Le projet de transformation ambitieux d’AC Environnement
Acteur majeur du diagnostic immobilier en France, le groupe AC Environnement a connu une très forte croissance depuis sa création. Pour continuer sur cette lancée, l’entreprise s’est engagée dans un programme de transformation ambitieux pour reprendre 10 ans d’avance en travaillant sur cinq axes stratégiques. Pour en savoir plus, consultez le témoignage d’AC Environnement sur le pilotage de son projet de transformation avec IDhall.
FAQ
Qu’est-ce que l’approche holistique en gestion de projet ?
L’approche holistique consiste à considérer un projet en intégrant toutes ses dimensions (terrain de jeu, nature de l’initiative, leviers, origine, parties prenantes, …). Elle permet de dépasser les logiques en silos et de favoriser la cohérence et les synergies.
Pourquoi adopter une approche holistique des projets ?
Parce qu’elle offre une vision d’ensemble claire et partagée, indispensable pour relier les initiatives à tous les scénarios de pilotage et de gouvernance d’une entreprise. Elle améliore la circulation de l’information, renforce l’intelligence collective et réduit les risques liés à la dispersion des dispositifs.
Quels sont les avantages concrets d’une gestion holistique ?
La gestion holistique facilite l’intégration des dispositifs, structure le pilotage et la gouvernance et met en lumière de façon cohérente et lisible toutes les initiatives. Elle améliore la collaboration transversale, évite les doublons et crée une dynamique de transformation durable.
Quelle différence entre gestion classique et gestion holistique ?
La gestion classique reste centrée sur les livrables, les délais et des décisions souvent prises en silos. La gestion holistique, au contraire, relie chaque projet à toutes les dimensions d’organisation au sein de l’entreprise, favorise la participation collective et garantit la cohérence entre dispositifs.
Comment IDhall favorise-t-il une approche holistique ?
IDhall centralise dans un référentiel unique toutes les initiatives de progrès, projets et plans d’action. L’application permet de visualiser la contribution des initiatives à chacune des facettes de l’entreprise. Nos clients disposent ainsi d’un outil opérationnel pour concrétiser une gestion véritablement holistique.
Cet article publié initialement le 16 juin 2020 a été mis à jour le 2 octobre 2025.
