De la gestion de projet à la gestion de portefeuilles de projets : du PM au PPM

Vous avez sans doute autant entendu parler de gestion de projet, ou « PM » (Project Management) que de gestion de portefeuilles de projets ou « PPM » (Project and Portfolio Management), sans que la distinction soit forcément très claire.

Certains pourraient même croire qu’il s’agit de la même chose… Pas tout à fait en réalité.

L’un vient soutenir les projets pris individuellement et notamment les chefs de projets. L’autre vient en appui de l’ensemble des projets (le portefeuille), et notamment de l’instance en charge du portefeuille ou « PMO » (Project Management Office), sans forcément rentrer dans le détail de la gestion des projets au quotidien.

Gestion de projet vs gestion de portefeuilles de projets : PM vs PPM

Pour qu’une entreprise se développe, elle doit forcément mener à bien une multitude de projets de différentes natures, en adéquation avec ses ambitions et à tous les niveaux de son organisation.

Pour réussir ce développement, les équipes cherchent autant à maîtriser leur gestion de projet que leur gestion de portefeuilles de projets. Découvrons-les en détail.

Qu’est-ce que la gestion de projet ou Project Management (PM) ?

Aujourd’hui, la notion de gestion de projet s’est généralisée à tous les étages de l’entreprise. Pour autant, il faut rappeler ce qu’est un projet, avant de parler de gestion de projet. Un projet permet d’aller d’un point A à un point B dans un contexte où le chemin à parcourir est compliqué, voire complexe. Un projet désigne donc l’ensemble de toutes les activités à coordonner et à réaliser pour maximiser les chances d’atteindre le point B. Dans un projet, il y a une notion de risque.

En l’absence de risque et lorsque le chemin à parcourir du point A au point B est maîtrisé, il s’agit davantage d’un plan d’action que d’un projet.

Par conséquent, la gestion de projet s’applique à des sujets qui sont par définition complexes. Elle consiste donc à organiser un nombre significatif de tâches conformément à une méthodologie choisie, dans le but d’obtenir un résultat précis, dans un temps imparti. La gestion de projet est assurée par un directeur de projet ou chef de projet dont les principales missions sont les suivantes :

• Poser clairement les objectifs et les délais du projet ;
• Assigner les tâches et les responsabilités aux équipes ;
• Planifier, monitorer et mettre à jour les jalons et principales échéances (« deadlines ») ;
• Vérifier régulièrement les avancées du projet, au regard du planning, des ressources, du budget, des contraintes et des risques ;
• Animer les équipes et coordonner les énergies pour mener le projet à terme avec succès.

Véritable chef d’orchestre, le rôle du chef de projet est de maîtriser à la fois la méthode et les outils nécessaires à la gestion efficace du projet. Il coordonne les différentes tâches, les membres de l’équipe ainsi que les ressources et les contraintes, afin d’assurer la réalisation des objectifs du projet dans les délais et les budgets impartis. Le chef de projet doit donc être doté de compétences techniques, mais aussi de compétences en management et d’une grande capacité organisationnelle. En revanche, son champ d’action, voire de vision, reste souvent cantonné aux facteurs qui ont une incidence directe sur le bon déroulement du projet qu’il gère. Le reste est écarté. La gestion de projet correspond donc à un périmètre restreint, bien précis.

Qu’est-ce que la gestion de portefeuilles de projets ou Project Portfolio Management (PPM) ?

La gestion de portefeuilles de projets consiste quant à elle à organiser et à mener à bien tous les projets d’un même ensemble. Ces portefeuilles peuvent contenir les projets stratégiques, les projets informatiques, les projets d’innovation, les projets d’excellence opérationnelle… Il peut s’agir de tous les projets menant à la transformation digitale d’une entreprise par exemple.

La création d’un « PMO » (Project Management Office), c’est-à-dire, littéralement, d’un « bureau de gestion des projets », devient indispensable passé un certain nombre de projets. Il s’agit d’une instance au sein de l’organisation qui se focalise sur l’animation et la coordination du portefeuille, sans rentrer dans le détail des projets au quotidien.

La mission du PMO est de ne laisser aucun projet sur le bord de la route et de mettre en musique l’ensemble des projets. Son enjeu fondamental est la mise en place d’un processus de priorisation et de planification rigoureux, afin de coordonner les projets entre eux, tout en assurant une gestion proactive des risques.

Si la gestion de projet se concentre sur la méthodologie et l’exécution opérationnelle au quotidien, celle des portefeuilles relève quant à elle d’une dimension de gouvernance et de pilotage des projets plus globale pour mettre l’organisation en mouvement.

Quand le nombre de projets explose, la gestion des portefeuilles de projets devient un facteur clé pour la performance des entreprises qui cherchent à exceller dans toutes les dimensions de l’organisation : clients, collaborateurs, produits/services, qualité, sécurité, responsabilité sociale et environnementale (RSE), finance, logistique, achats…

Si un chef de projet peut encore se priver d’un outil de gestion de projet (souvent complexe), un Project Management Officer (PMO) ne peut pas se passer d’une solution logicielle adaptée pour maîtriser le « jonglage » avec toutes les dimensions de ses différents portefeuilles.

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Piloter les portefeuilles de projets : l’art et la manière

Opter pour le « Program Management » quand c’est nécessaire

Lorsque plusieurs projets ne peuvent pas être gérés de manière isolée au regard du résultat attendu, l’ensemble de ces projets constitue un programme.

Dans un portefeuille de projets, les projets contribuent généralement à une même ambition. Il faut donc s’efforcer de faire avancer tous les projets, sans que cela ne mette en danger la réussite globale du portefeuille.

Les programmes répondent au contraire à des enjeux d’assemblage de différentes briques, de lotissement et séquencement de plusieurs livrables interconnectés. Un problème sur un projet… et c’est l’ensemble des projets qui est directement impacté.

La confusion est très fréquente entre programme et projet. De nombreuses organisations parlent de « méga sujet » vu comme un seul et unique projet. En réalité, ce « méga projet » se révèle très vite impossible à piloter de par son ampleur. La seule approche possible est de lotir l’ensemble en 2 ou 3 projets ou de parler de programme, avec son ensemble de projets à l’intérieur.

Portefeuille de projets et programme projet : un pilotage différent

En termes de pilotage et d’animation, on peut comparer la gestion de portefeuille de projets à une tour de contrôle du trafic aérien. Le but est d’accompagner les manœuvres des avions au décollage comme à l’atterrissage et de fluidifier le trafic. Tout comme un problème sur un avion n’empêche pas les autres avions de voler, un problème sur un projet n’empêche pas les autres projets d’avancer. La grande différence est que pour la gestion de portefeuille, on a le droit à l’erreur.

S’agissant de la gestion de programme, nous sommes plus proches du centre spatial et de la base de lancement : planifier, préparer, lancer et suivre une fusée pour aller dans l’espace. Le moindre problème entraîne dans le meilleur des cas un contretemps pour la mission spatiale, et… peut tout aussi bien être fatal au programme.

Piloter autrement qu’avec les outils classiques de gestion de projet

Quand on veut outiller sa gestion des portefeuilles de projets, la première réponse que l’on entend est souvent celle de la DSI (Direction des Systèmes d’Information) qui pilote exclusivement des programmes et des projets informatiques à l’aide des logiciels PPM suivants : Jira, MS Project, Wrike… Or, dans 90% des cas, la gestion des portefeuilles relève davantage d’enjeux de lisibilité, de partage, de priorisation, d’engagement et de responsabilisation des équipes. Pour piloter avec succès un ensemble de projets, on ne peut se contenter aujourd’hui d’une simple visualisation de planning et d’un diagramme de Gantt, seule une vue d’ensemble des ressources et projets en cours avec leur degré d’importance dans les programmes de l’entreprise permet de procéder aux arbitrages les plus fins.

Comme pour le trafic aérien, la mission première est d’assurer la fluidité du portefeuille. Des solutions très « techniques » comme Jira (ou équivalentes) se révèlent alors souvent contreproductives, car elles viennent rajouter de la complexité là où il faudrait en fait davantage de simplicité.

Choisir un logiciel PPM accessible pour les équipes

Gestion de portefeuilles de projets : ce qui a changé ces 10 dernières années

Aujourd’hui, les entreprises ne cherchent plus à piloter un portefeuille « Top-down », mais une multitude de programmes de transformation, d’innovation et d’excellence opérationnelle au service de leur compétitivité. Chaque direction pilote son propre portefeuille. Les projets ne sont plus la chasse gardée d’une direction technique. Ils se sont répandus dans toute l’entreprise.

Par extension, la notion de portefeuille ne s’applique plus exclusivement aux projets, elle embarque également les chantiers, les plans d’action, les idées… Pour refléter la diversité de leurs activités, les entreprises préfèrent d’ailleurs parler désormais de portefeuilles d’initiatives.

Ces portefeuilles sont aujourd’hui multidimensionnels. Ils doivent intégrer la dimension organisationnelle de l’entreprise (les entités géographiques, les services), la dimension métier (les processus, les produits ou services, les clients), le référentiel de performance…

Un responsable de processus doit pouvoir piloter les initiatives qui concernent son processus, et un responsable de site ou de service, celles qui relèvent de son entité. Idem pour un responsable de programme ou pour un responsable transverse (qualité, sécurité, RSE…). La conséquence, c’est que la gestion de portefeuilles doit impérativement offrir une vue selon une variété de prismes.

Le fonctionnement en silo est à bannir, ce qui rend désormais impératif le fait d’inscrire toutes les initiatives dans une seule et même plateforme, pour éviter aux opérationnels de s’essouffler face à de multiples applications de gestion des projets.

IDhall, un logiciel de gestion de portefeuilles d’initiatives simple d’utilisation

En intégrant un logiciel de Project Portfolio Management (PPM), choisir un seul et même outil collaboratif, c’est la garantie d’avoir :

• Une vision globale, structurée et organisée de l’ensemble des initiatives ;
• La transparence des sujets et la visibilité en un clic sur leur avancement ;
• Des initiatives priorisées non pas au sein d’un portefeuille, mais sur l’ensemble des portefeuilles ;
• Des acteurs qui s’engagent et se responsabilisent pour que ces initiatives soient l’affaire de tous et non de quelques chefs de projet ou responsables de portefeuille.

Trop complexes, les outils classiques de gestion de projet ne permettent pas l’adhésion du plus grand nombre.

Trop simples, ils n’offrent pas le niveau de structuration et de pilotage requis.

Spécialisés, ils enferment le responsable de portefeuille dans sa tour d’ivoire.

Quant au recours à des feuilles de calcul dans des fichiers MS Excel, il vous impose de consacrer plus de temps à la pêche aux informations et à la consolidation qu’à des tâches à plus haute valeur ajoutée.

Pour aider votre entreprise à se mettre en mouvement, notre solution IDhall :

• Est intuitive pour favoriser l’implication du plus grand nombre, développer l’adhésion, l’engagement, la collaboration et responsabiliser tous les contributeurs ;
• Permet de gérer avec une égale efficacité des actions simples, des chantiers, des plans d’action et des projets ;
• Offre des listes d’initiatives, des rapports et des tableaux qui tiennent compte de toutes combinaisons possibles et imaginables de portefeuilles.

IDhall est une solution digitale de gestion et d’animation des portefeuilles d’initiatives. Efficace et sans fioritures, à l’opposé des solutions techniques comme Jira et consœurs, notre plateforme est conçue pour permettre aux collaborateurs de mieux travailler ensemble.

Cet article initialement publié le 2 décembre 2019 a été mis à jour le 26 avril 2023.