Business Initiatives Lifecycle Management (BILM), direction de la Compétitivité :
approches idéales ou illusoires ?

19 mars 2019

Dans un monde idéal, imaginons que toutes les fonctions transverses de l’entreprise telles que l’Innovation, l’Amélioration continue, la Qualité ou encore la Transformation digitale soient réunies en une seule et même direction. Une direction qui coordonnerait toutes leurs initiatives, petites ou grandes, permettant au final d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, de créer davantage de valeur, et de gagner en compétitivité. Cette nouvelle entité qu’on pourrait appeler « direction de la Compétitivité » n’existe pas. Faut-il l’inventer ? Toutes ces initiatives qualité, innovation, excellence opérationnelle, transformation digitale et autres, qui s’additionnent - quand elles ne se contredisent pas – ne devraient-elles pas être animées en un endroit unique dans l’entreprise ?

De l’intérêt de parler d’une seule voix aux équipes

Dans les entreprises, les programmes pour gagner en compétitivité se multiplient d’une année sur l’autre, sous prétexte que tout s’accélère. Et chacun y va de bon cœur. La direction Qualité, Hygiène Sécurité et Environnement s’efforce de maintenir les standards et de stabiliser les process pour éviter les non-conformités. L’excellence opérationnelle, aléatoirement rattachée à la direction Industrielle, à la direction de l’Organisation, ou carrément autonome, déploie différentes méthodologies pour supprimer les gaspillages et améliorer les standards. Et de son côté, l’innovation (rattachée on ne sait plus bien où, du fait de ses approches multiples) voudrait tout réinventer. Tous ces programmes, même les moins visibles, pèsent comme autant de petits cailloux sur le quotidien des équipes. C’est une pluie de météorites qui s’abat sur les opérationnels, au moins autant que sur leurs managers.

En effet, la mise en œuvre concrète de toutes ces initiatives repose souvent, dans les directions opérationnelles, sur les mêmes collaborateurs. Ils sont contraints de jongler en permanence entre différentes directives provenant de différentes directions, avec différents niveaux d’urgence. Dans les faits, cela peut donner l’impression de fonctionner : tout le monde s’agite et l’on tente d’organiser le tout à coup de groupes de travail, de fichiers Excel ou MS Project, et d’outils fragmentés, empilés. Résultat : les opérationnels s’essoufflent au moins autant que les équipes en charge d’impulser ces programmes transverses. Comme une impression parfois de… ramer dans le sable.

Et si l’on créait une direction de la Compétitivité ?

Certaines entreprises ont fait le choix de se doter d’une direction de l’Organisation pour améliorer le suivi des projets stratégiques, et leurs impacts sur les différents processus de fonctionnement. Mais, au delà de ces projets d’envergure, suivis car considérés comme stratégiques pour le Comité de direction, comment animer l’ensemble des initiatives de transformation ? Comment s’assurer que le pilotage des différents portefeuilles de projets (ceux suivis par l’Organisation, et… tous les autres) soit cohérent par rapport à la charge de travail et aux impératifs quotidiens de chacun ?

Pour parler d’une seule voix aux équipes, pourquoi ne pas tenter cette nouvelle direction de la Compétitivité, qui regrouperait en son sein les instances de la qualité, de l’excellence opérationnelle, de l’innovation, de l’expérience client, de la transformation digitale, etc. ? Centrale, elle faciliterait une gouvernance commune pour mettre en musique les différents projets. L’approche serait complètement décloisonnée pour les équipes, plus fluide et plus cohérente, incitant les managers à être davantage réceptifs aux différents dispositifs porteurs de transformation. Les équipes retrouveraient de l’enthousiasme et les projets verraient le jour (presque) sans douleur, ou en tous cas avec de meilleurs résultats.

Sauf que cette direction de la Compétitivité pourrait bien rapidement devenir une organisation à part entière au sein de l’entreprise. Autre écueil, une telle entité n’entraînerait-elle pas tout un tas de complications liées à la centralisation : fonctionnement trop formalisé avec perte d’efficacité dans les prises de décision, risques de préférences pour certains projets au détriment des autres, moins de proximité avec les équipes, etc. ?

Si la recherche de transversalité et d’efficacité est primordiale, une nouvelle direction de la « compétitivité » n’est peut-être pas la réponse la plus évidente à mettre en œuvre. Par contre, une animation transversale, et exhaustive, de l’ensemble des initiatives qui impactent les opérationnels s’impose. L’enjeu ? Gérer toutes les initiatives – pas uniquement celles qui passent en comité stratégique - et les rendre visibles tout au long de leur cycle de vie, de l’amorce, jusqu’à la mise en œuvre concrète. L’idée, c’est de faire du « Business Initiatives Lifecycle Management » (BILM), en captant les initiatives au départ et ce, de manière complètement décloisonnée dans l’entreprise. Explications.

BILM (Business Initiatives Lifecycle Management) ou IPM (Initiatives Portfolio Management) ou comment piloter toutes les initiatives de transformation en transverse

80% des projets (tous dispositifs confondus) qui sont lancés dans les entreprises finissent par atterrir dans des fichiers Excel. Le résultat est partout le même : on perd le suivi, la visibilité et la traçabilité des actions. Si l’on veut vraiment réussir à traiter tous les sujets, la première étape est d’arrêter de « bombarder » les équipes avec un énième fichier Excel et de passer à un véritable pilotage. Pour cela, une gestion simplifiée des différents portefeuilles de projets, avec un langage commun, et qui intervient très tôt dans la vie des projets, englobant bien l’ensemble (et pas uniquement les projets stratégiques) est la meilleure manière de faire aboutir les transformations au sein de l’entreprise.

Un logiciel au service de l’IPM (Initiatives Portfolio Management)

Avant de vous pencher sur le choix du logiciel, il est essentiel de commencer par diffuser dans l’entreprise les bonnes pratiques en matière de gestion de projets. Vous pouvez pour cela vous appuyer sur notre avis d’expert :

C’est pour renforcer, ensuite, l’application de ces bonnes pratiques, et développer l’impact des projets, qu’on va ensuite chercher à rendre accessibles l’ensemble des initiatives à toutes les parties prenantes, au sein d’une plateforme collaborative de gestion de projets. Si la démarche reste portée par les femmes et les hommes qui gèrent les portefeuilles d’initiatives, la solution logicielle vient les soutenir et faciliter leur travail. Parmi les bénéfices, les équipes en charge du pilotage des initiatives citent :

  • Une prise de décision plus collaborative et plus rapide dans le cycle de vie de l’initiative.
  • Un meilleur alignement des initiatives avec la stratégie, pour des choix qui auront plus d’impact.
  • Une allocation des ressources basée sur tous les projets en cours et les ressources disponibles.
  • Un engagement plus transparent des différentes parties prenantes.
  • Une revue plus fréquente des initiatives à lancer ou en cours afin de garantir une maitrise optimale des choix comme des jalons associés aux projets.

L’intérêt, c’est de réunir à la fois une méthode et un outil, non pas tant pour assurer une gouvernance centralisée que pour mettre l’entreprise en mouvement de façon coordonnée… et supportable pour les opérationnels. Un portefeuille global évite que les seuls projets qui fassent surface (et soient considérés comme impactant les opérationnels) soient les plus gros projets. Un portefeuille global permet d’adopter un langage commun entre toutes les parties prenantes, une grille d’analyse commune pour filtrer l’intérêt des initiatives. Un portefeuille global, c’est la garantie, enfin, que les sujets soient visibles plus tôt, et que les différentes initiatives soient bien mises en cohérence les unes par rapport aux autres. Un logiciel dédié permet cette approche unifiée, accessible, globale.

L’engagement du Top Management

Les opérationnels ne peuvent pas faire bouger les lignes seuls. L’implication des sponsors et de la direction générale reste capitale pour réussir les projets de transformation. Une gouvernance forte, et mobilisée, est nécessaire. Mais si de nombreux projets n’aboutissent pas, quand bien même ils ont bénéficié au départ d’une solide impulsion du Top Management, c’est aussi parce que les collaborateurs et le management intermédiaire n’ont plus assez de marge de manœuvre. Le principe du « Best effort » qui a longtemps fonctionné pour arriver à mener des projets en parallèle de ses activités cœur de métier n’est plus applicable aujourd’hui : le temps manque cruellement à tout le monde.

Il est urgent de redonner aux équipes des marges de manœuvre, d’arrêter de les « bombarder » d’initiatives non concertées entre les différentes directions. Osons réinventer nos façons de travailler et mettons, avec le soutien du Top management, du collaboratif – du vrai – au cœur de nos processus internes. N’hésitez-pas à télécharger notre Ebook sur les bonnes pratiques en matière de gestion de projets collaborative pour vous inspirer.

Une culture commune en matière de gestion de projets, un top management engagé pour une gestion plus collaborative et un outil dédié, voilà l’équation gagnante pour gagner durablement et efficacement en compétitivité.