Des opérationnels qui s’essoufflent face à la multiplication des applications de gestion des actions et des projets

Avez-vous connu cette situation ou vous deviez préparer une présentation sur le bilan des plans d’action de l’année écoulée et les axes de développement pour l’année prochaine ? Cette présentation qui a nécessité des heures de travail pour rassembler les différents comptes rendus d’activité de l’année écoulée, se connecter aux différents logiciels utilisés en interne afin d’exporter des masses de données à retravailler et enfin compiler les principaux indicateurs de performance dans un énième fichier Excel…

Un outil de gestion de projets par ci, un logiciel de QSE par-là, le tout arrosé d’une tonne de classeurs Excel… La dispersion des informations dans un système d’information de plus en plus « fragmenté » fait qu’aujourd’hui la gestion des plans d’action et des projets transverses devient un véritable cauchemar pour les managers !

Un « millefeuille » de fichiers Excel et d’applications pour des opérationnels à bout de souffle

Les deux dernières décennies ont vu apparaître une multitude d’applications spécialisées destinées à répondre aux attentes des experts de la qualité, de la sécurité, du développement durable, de l’environnement, de la gestion de projet, etc. au sein des différentes fonctions support de l’entreprise. La transformation digitale qui a facilité le recours à de petites applications dans le Cloud pour effectuer son travail n’a fait qu’accélérer cette tendance et les fichiers Excel se sont occupés de combler les vides et de faire le lien entre les données.

Cette multiplication des outils met les opérationnels face à une difficulté grandissante pour réaliser les actions impulsées par les fonctions support et dont ils sont les destinataires. L’absence de centralisation des données les prive d’une vue d’ensemble des actions qui leur permettrait de mieux prioriser et de mieux s’organiser. Cela les conduit régulièrement à créer de nouveaux fichiers Excel pour centraliser le suivi de leurs actions mais le caractère hétérogène des formats rend cet exercice encore plus laborieux.

Cette approche atteint donc ses limites car les opérationnels sont à bout de souffle et les fonctions support « rament dans le sable » pour faire avancer les actions. Dans ce contexte, le travail de consolidation pour piloter les différents dispositifs n’est même pas imaginable.

Un seul remède : la gouvernance, soutenue par un outil unique et fédérateur

Pour sortir de la pluie de météorites que subissent les opérationnels, il faut redéfinir la gouvernance associée à la gestion des différents plans d’action et projets au sein de l’entreprise.

Cette gouvernance devra :

• Redonner du sens aux différents chantiers à mener pour que chacun sache à nouveau pourquoi il doit s’exécuter et quelle sera sa contribution à un objectif global.
• Prioriser et planifier les différentes actions avec les parties prenantes concernées et s’assurer ainsi de leur compréhension du sujet, de leur adhésion aux livrables attendus et aux délais souhaités.
• Suivre les actions et apporter le soutien nécessaire pour que les sujets qui seraient susceptibles de déraper soient rattrapés avant qu’il ne soit trop tard.

Dans un article précédent, nous évoquions justement la nécessité de mettre en place une plateforme unique collaborative afin de centraliser toutes les actions et d’offrir ainsi une vue d’ensemble et matricielle sur tous les projets en cours.

Mettre en musique cette gouvernance des plans d’action et portefeuilles de projets avec succès exige de pouvoir s’appuyer sur un outil collaboratif centralisé qui permettra à la fois d’homogénéiser le traitement et le suivi des actions mais aussi de savoir en permanence ce qui est fait, ce qui est en cours de réalisation et ce qui reste à faire. Et par là-même, valoriser les actions menées par les collaborateurs.

Centralisation des projets : les prémices d’un nouveau concept ?

Aujourd’hui, la qualité, l’excellence opérationnelle et l’innovation sont majoritairement des dispositifs pilotés en silos au sein de directions différentes. Or, ces dispositifs impactent souvent les mêmes personnes et les mêmes processus. Seules la méthodologie et « l’intensité » peuvent réellement varier : la qualité contribue à maintenir les standards, l’excellence opérationnelle à les améliorer et l’innovation à les réinventer.

Ces dispositifs, qui ne sont que des moyens et non une fin en soi, s’inscrivent tous dans une seule et même logique : rendre l’entreprise plus performante et plus innovante pour gagner la compétition.

Par conséquent, ne faudrait-il pas rassembler et coordonner tous ces sujets au sein d’une seule et unique « Direction de la Compétition » ? Laquelle serait chargée d’entreprendre toutes les initiatives permettant à l’entreprise de conquérir de nouveaux marchés, rationaliser ses processus, optimiser sa structure de coûts et ainsi gagner la compétition du CA et des profits grâce à la satisfaction des clients existants et l’acquisition de nouveaux clients avec des processus sans cesse optimisés ?

Cette Direction s’appuierait ainsi sur un nouveau concept : le « BILM » pour Business Initiatives Lifecycle Management, réunissant à la fois la méthode et l’outil collaboratif pour assurer la gouvernance centralisée des actions, des chantiers et des projets afin de mettre l’entreprise et toutes ses parties prenantes en mouvement de façon coordonnée et bienveillante.

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