Pilotage de la performance : Marre de jouer à colin-maillard ? Le guide pour les pilotes d’excellence opérationnelle

Votre mission est claire : piloter la performance de l’entreprise avec différents leviers tels que les plans d’action d’excellence opérationnelle, des projets de transformation et des projets innovants. Facile à dire.

Ces sujets impactent tous les niveaux de l’organisation et pas seulement votre équipe (quand vous en avez une). Cela veut dire savoir créer de l’engagement et suivre l’exécution des actions à entreprendre. Quand on est 10 cela semble jouable. Quand on est 1 500 dans une entreprise multisite et avec de nombreux processus, le jeu se complique.

Les indicateurs de performance attendus par la Direction

La Direction souhaite à juste titre disposer d’une vue d’ensemble avec des indicateurs globaux simples à suivre pour s’assurer que tout progresse conformément à la stratégie fixée. Cependant, obtenir cette vue globale nécessite souvent de nombreux mécanismes organisés dans un désordre apparent qui échappe parfois à la Direction.

On évite souvent de montrer les quatre jours passés à rechercher des informations auprès de différentes personnes, à récupérer divers fichiers Excel et autres supports variés pour essayer de consolider toutes ces informations dans un document PowerPoint éphémère, uniquement destiné à la présentation devant le Comité de Direction. Dans le meilleur des cas, ces quatre jours de travail intense sont connus de la Direction mais sont considérés comme « un mal nécessaire ».

Tout ce travail minutieux permet de créer un ensemble présentable avec des codes couleurs et des données chiffrées succinctes : des indicateurs. Ces indicateurs sont essentiels pour prendre des décisions. Cependant, il est difficile de « creuser » facilement pour comprendre ce qui se cache derrière un chiffre donné, ce qui nous force à faire confiance aux chiffres. Et comme il est désagréable d’être le porteur de mauvaises nouvelles, on présente souvent des nuances de vert, du vert olive au vert foncé, avec parfois une touche d’orange pâle pour indiquer que tout va relativement bien.

C’est ce que nous appelons les indicateurs « pastèque » : un magnifique vert à l’extérieur qui cache du rouge et des pépins lorsqu’on gratte un peu.

Isabelle Barth, professeure agrégée des universités, explique parfaitement les raisons derrière l’existence de ces indicateurs trompeurs. Elle souligne notamment que ces indicateurs pastèque peuvent aussi servir à camoufler des dysfonctionnements ou des objectifs non atteints pour éviter des répercussions négatives, en espérant une amélioration future ou en espérant que l’attention se portera ailleurs. L’absence de données fiables empêche de fournir des restitutions valables, rendant les indicateurs trompeurs.

Le rôle primordial du Pilote d’Excellence Opérationnelle

Pour maximiser les performances et donc optimiser les indicateurs clés (KPI) attendus par la direction, un travail de fourmis s’opère en coulisses !

Celui qui est chargé de remonter les KPI, c’est le Pilote d’Excellence Opérationnelle. Tel un maestro, il orchestre cette symphonie de productivité, d’efficacité et de qualité.

Sa mission ? Harmoniser une multitude d’initiatives – allant des simples idées à des projets d’envergure – tout en gérant une diversité d’interlocuteurs qui sont souvent absorbés par d’autres tâches. D’autant plus que tout ce monde ne partage pas nécessairement de lien hiérarchique. Dans ce cadre, il doit réunir un bon nombre de soft skills, voire de super-pouvoirs ! Qui plus est, il doit souvent naviguer avec des moyens limités tels qu’Excel, PowerPoint, Teams. Les chanceux auront droit à un stagiaire.

Il s’agit pour le PMO de d’abord rassembler et consolider méticuleusement des données éparpillées à travers un enchevêtrement de fichiers Excel, en vue de préparer les revues périodiques essentielles. Nécessaires mais souvent désordonnées, ces revues s’avèrent rapidement inadéquates face aux urgences du quotidien. En dépit de l’engagement de chacun, elles deviennent une course à l’information faite en urgence et limitent la collaboration. Elles sont vues et ressenties comme une contrainte alors même que leur but est de fluidifier l’implication de chacun.

Les Pilotes d’Excellence Opérationnelle se retrouvent rapidement débordés, perdant ainsi un temps précieux. En fin de compte, même les plus compétents sont entravés par ce chaos organisationnel, et limités entre autres par les outils à leur disposition.

Vous vous reconnaissez ? Rien d’étonnant. Bien qu’il semble sortir tout droit d’une fiction, ce constat plutôt sombre décrit en réalité la situation bien réelle de nombreuses entreprises.

Les dommages causés par cette désorganisation ne s’arrêtent pas là. Car sous votre management, vos équipes opérationnelles sont également affectées par les défis imposés par ces processus désorganisés.

La to-do list des opérationnels, ou l’incessante pluie de météorites

Appelée communément « la liste des choses à faire », derrière les portes des bureaux, la to-do list devient la pluie de météorites, ou les patates chaudes.

Ces termes désignent toutes ces tâches qui s’imposent subitement aux équipes, marquées par un sentiment d’urgence et souvent sans explication suffisante. Plus frustrant encore, ces météorites ne relèvent pas toujours de leurs responsabilités principales. Imaginez : du travail supplémentaire, non sollicité, mal expliqué, à gérer dans un 12ème fichier Excel, aux lignes 34 et 128. Difficile d’engager les équipes… Très souvent, cela ne fait qu’engendrer encore plus d’inefficacité au sein de l’organisation !

Nombre de salariés, pleins de bonnes intentions, sont naturellement prêts à contribuer et à aider pour le bien commun. Cependant, quand les agendas débordent déjà, que les tâches ne sont pas claires, qu’on ne comprend ni leur origine, ni leur objectif : la 15ème météorite peut être difficile à accepter.

Les plus obstinés s’acharneront à essayer de tout faire et tiendront autant que possible avant l’épuisement. D’autres choisiront de s’attaquer uniquement aux tâches qui leur plaisent ou leur conviennent, souvent sans tenir compte des priorités ou des urgences.

Enfin, les derniers attendront simplement le prochain rappel du PMO : « le fichier était bloqué », « je n’étais pas au courant », « c’est pour quand déjà ? » …

Comment redonner du pouvoir au PMO et aux équipes opérationnelles ?

Oui, il y a bien une manière de satisfaire la Direction avec des indicateurs significatifs, sans surcharger les PMO et les équipes opérationnelles ! Et elle s’appelle G.O.A.

N’allez pas imaginer une boisson fruitée énergisante. Il s’agit tout simplement des 3 composantes indispensables identifiées pour soutenir vos démarches de progrès. Ces composantes ont été éprouvées à maintes reprises dans de nombreuses organisations. Nos clients savent qu’elles sont essentielles pour répondre aux exigences des démarches d’innovation, d’amélioration continue et de transformation.

1. La Gouvernance

Si la Direction souhaite des indicateurs, c’est pour s’assurer que tout va bien et évolue selon la stratégie fixée. Si vous souhaitez emmener 1 500 personnes « en voyage » vers cet objectif stratégique, il va falloir définir les règles du jeu.

Où allons-nous ? Pourquoi cette destination ? Comment y allons-nous ? De quoi avons-nous besoin pour y aller ?

Pour continuer dans la métaphore, si vous demandez à vos équipes de gravir une montagne alors qu’ils n’ont emmené que des tongs, l’ascension va être compliquée !

En pratique, la gouvernance :

• Donne un sens aux actions : pourquoi certaines actions doivent être menées ;
• Assure leur légitimité : aligne les objectifs avec les responsabilités de chacun ;
• Et établit les priorités.

Elle vise à éviter de surcharger les employés avec trop de sujets simultanés, à clarifier les attentes et à communiquer activement en cas de changement de ces attentes. C’est par la gouvernance que l’on crée un environnement favorable à la réussite et à l’engagement de tous les participants.

Pour résumer, la gouvernance :

• Joue un rôle essentiel dans le leadership et l’incarnation de la démarche ;
• Garantie la disponibilité des ressources nécessaires à la bonne exécution du programme.

2. L’Outil

Ces démarches de progrès concernent tout le monde dans l’organisation. L’information doit donc être partagée et facilement accessible. Mais il ne s’agit pas que de communication, il est nécessaire d’avancer, et chacun doit pouvoir retrouver facilement ce qu’il a à faire et pour quand.

Si les réseaux sociaux et emails permettent de communiquer, ils ne permettent pas de retrouver facilement qui doit faire quoi, quelle a été la dernière décision, etc. Toute cela génère beaucoup d’agitation difficile à suivre. Excel, quant à lui, est un tableur très efficace pour effectuer des calculs et créer des tableaux, mais il ne constitue pas un outil collaboratif adapté.

Pour impliquer efficacement tout le monde dans des démarches transverses, il faut adopter une approche très simple, surtout dans un environnement où les applications de gestion sont fragmentées et où tout le monde utilise des outils différents. Utiliser des outils déjà présents sur les ordinateurs a du sens, mais cela revient à tout traiter comme un clou parce que vous avez un marteau !

Si on m’implique dans la décision, alors je m’implique dans l’exécution.

L’outil doit venir faciliter le travail de chacun. Les opérationnels doivent pouvoir être « dans la boucle » dès la réflexion initiale d’une initiative. La météorite ne débarque pas de manière inopinée : le sujet est connu, discuté et les avis ont été pris en compte.

3. L’Animation

Une fois la gouvernance établie et le bon outil en place, les rituels d’animation peuvent être déployés.

Maintenant que le pilote ne passe plus son temps à courir après l’information, il s’assure que tout va bien au quotidien, et surtout il dispose désormais du temps et de la perspective nécessaires pour réévaluer certaines initiatives à la lumière des actions en cours et des priorités établies. Les réunions deviennent plus fréquentes, mais elles sont brèves, extrêmement efficaces et ne requièrent pas de longues heures de préparation. La communication est fluide, les décisions sont prises plus aisément, et on garde le cap. Les projets ne sont plus lancés sans coordination adéquate.

Pilotes, vous avez maintenant la clé G.O.A. pour contrôler le pilotage de la performance ! Gouvernance, Outils, Animation : ces trois composantes sont indissociables, telles les trois jambes d’un tabouret. Si l’on en retire ou raccourcit une, c’est tout l’équilibre qui est compromis. Pour résumer, cette approche GOA apporte du sens à l’ensemble. Partager les projets et les initiatives, décider avec une vue d’ensemble (Gouvernance), savoir prioriser pour arrêter de faire courir les opérationnels dans tous les sens (Animation). C’est parfois gérable sans outil, mais très souvent cela ne l’est pas !

Chez Humanperf, nous avons développé l’outil IDhall en nous appuyant précisément sur ces concepts pour vous donner les moyens de mieux travailler ensemble. IDhall permet à la Direction d’éviter les indicateurs pastèque, au PMO de mener à bien sa mission, et aux collaborateurs d’être impliqués et engagés.

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