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L’analyse d’opportunité au secours des dispositifs d’innovation, d’amélioration continue et de transformation

Dans les entreprises en mouvement, les nouvelles idées, les nouveaux projets (appelons-les « initiatives ») fusent. Pour qu’elles aient une chance d’éclore, on leur attribue un chargé de mise en œuvre, et une date d’échéance. Résultat : des « To Do Lists » individuelles ou partagées, et des fichiers de suivi dont la structure de base peut être très simple : une action, un responsable, une date.

De bonnes pratiques, pleines de bon sens, mais qui ne marchent pas à tous les coups.

Certaines initiatives relèvent du « Just Do It » ou de l’activité quotidienne. Elles peuvent directement être mises en œuvre par tout un chacun, ou être orchestrées par la voie classique (la voie hiérarchique).

D’autres initiatives, comme celles qui permettent de prévenir un risque critique ou qui relèvent d’une obligation réglementaire, s’imposent aux équipes concernées (qu'elles soient simples ou complexes à mettre en œuvre).

Pour toutes les autres initiatives, c’est le début des ennuis : délais irréalistes, collaborateurs concernés mais oubliés, actions lancées au fil de l’eau… Le fichier de suivi s’étoffe de colonnes rouges et vertes pour essayer d’attirer l’attention, mais les actions en retard s’accumulent.

Impliquer les collaborateurs avant même de planifier les initiatives

Se donner une date butoir est essentiel : « la différence entre un rêve et un projet, c’est une date » (Walt Disney). Mais parce qu’il est nettement plus facile de porter son rêve plutôt que celui d’un autre, rien ne sert d’imposer un délai, il faut le définir avec les premiers concernés.

À ce stade, certains opteront pour un logiciel de gestion des charges pour identifier les collaborateurs qui ont des disponibilités : « Salut Stéphanie, je t’ai collé une action pour la semaine prochaine. Le système me dit que tu n’avais rien à faire ». Effet garanti.

Les initiatives s’abattent sur les équipes comme une pluie de météorites. Et puisqu’il y a tant à faire, le « à faire rapidement » devient vite une justification pour ne pas faire du tout. Au mieux, l’initiative se transforme en patate chaude. Pour sortir de ce cercle vicieux, une solution : « Si l’on m’implique dans la décision, je m’implique dans l’exécution » (cette évidence a été particulièrement bien expliquée par Olivier Zara en matière d’excellence décisionnelle).

La gestion des ressources reste évidemment intéressante à de nombreux égards : appréciation de la charge qui pèse par département, projection sur la disponibilité d’une ressource critique… mais cette approche n’est, en aucun cas, garante de la bonne exécution de l’action. La seule chose qui fonctionne réellement est de demander à Stéphanie si elle peut prendre en charge l’initiative, à partir de quand, et dans quel délai elle pourra la réaliser. Cette question aboutira très probablement à des négociations. Mais c’est la seule véritable manière d’obtenir l’engagement et l’implication de Stéphanie dans le projet.

Pour faire le tri entre les initiatives : évaluer les gains autant que les efforts à fournir

Évaluer le résultat attendu, c’est évaluer l’ensemble des gains associés à l’initiative

Le potentiel économique de l’initiative (réduction des coûts, augmentation des revenus), son sens au regard des axes stratégiques de l’entreprise (ou des grandes tendances de son secteur d'activité) sont évidemment au centre de l’analyse des gains. On retrouve aussi les critères d’évaluation suivants :

  • Les risques à ne pas mettre en œuvre l’initiative,
  • La durabilité de la solution (utilité à long terme),
  • Sa capacité à améliorer l'image de marque et la notoriété de l’entreprise,
  • Son impact sur l’engagement des collaborateurs (amélioration de l'environnement et des conditions de travail),
  • Sa valeur sociale ou environnementale,
  • L’alignement de l’initiative sur la raison d'être de l'entreprise.

Évaluer, en miroir, la faisabilité, c’est identifier tous les efforts à fournir

Il s’agit d’étudier à la fois les enjeux économiques, technologiques, et organisationnels de l’initiative ou du projet proposé, et de se pencher tout particulièrement sur :

  • Le niveau d’investissement financier requis,
  • Le temps de mise en œuvre,
  • Les risques à faire,
  • La disponibilité des ressources et des compétences,
  • L’enjeu de transversalité (l'initiative nécessite-t-elle de faire appel à plusieurs services ?),
  • Le niveau de motivation et d’engagement du sponsor et des principales parties prenantes.

L’analyse gain / effort permet de trier les initiatives en quatre catégories

  1. Gain faible / effort important : il n’y a rien à gagner et tout à perdre. Ces initiatives sont abandonnées.
  2. Gain faible / effort faible : vous pourrez vous préoccuper de ces initiatives quand vous n’aurez rien d’autre à faire.
  3. Gain important / effort élevé : des initiatives sur lesquelles il va falloir avancer, mais avec une approche projet « musclée » pour maximiser les chances d’aboutir.
  4. Gain important / effort faible : des gains faciles à prendre ! Les anglophones appellent ces initiatives les « low-hanging fruits » (fruits mûrs).

L’analyse d’opportunité au secours des démarches de transformation et de progrès

Pour lancer plus sereinement les initiatives : les comités d’engagement

Prioriser puis allouer les ressources, ne surtout pas lancer toutes les actions en parallèle, c’est la mission d’une instance qu’on retrouve dans beaucoup d’entreprises en mouvement : le comité d’engagement.

Le comité d’engagement, ça permet de siffler la fin de l’open bar !

En traitant mieux les sujets en cours (plutôt que d’en multiplier le nombre), on a plus de chance de les faire aboutir. Lancer trop d’initiatives engorge les plannings pour, au final, augmenter significativement les délais d’exécution de la plupart des initiatives. C’est la théorie des files d’attente (ou loi de Little) à découvrir ou redécouvrir sur notre blog.

Forts des analyses d’opportunité, ces comités d’engagement se concentrent sur les « fruits mûrs » : il faut les traiter en priorité. Juste après, viennent les opportunités qui représentent des gains importants. Et quand il s’agit d’initiatives porteuses, mais nécessitant un effort très conséquent, les comités d’engagement s’attachent tout particulièrement à impliquer l’ensemble de ceux qui devront monter au front.

De quoi passer du rouge au vert dans les tableaux de bord, et surtout, développer l’engagement des équipes dans les démarches de transformation, d’innovation ou d’amélioration continue.

Pour connaître toutes les bonnes pratiques pour faire avancer vos plans d’actions, n’hésitez à pas à télécharger notre ebook :

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