Tableaux de bord, KPI, statuts, budgets, plannings, taux d’avancement, météo des projets… Les organisations n’ont probablement jamais disposé d’autant de données pour piloter leurs projets. Et pourtant, une question demeure : toutes ces données nous aident-elles réellement à prendre de meilleures décisions et, surtout, à agir ?
Car produire de l’information n’est pas une finalité. Dans un portefeuille de projets, la valeur apparaît lorsque cette information permet de comprendre une situation, de porter un jugement, de décider et finalement d’agir.
C’est précisément ce que permet d’interroger un modèle encore relativement méconnu dans le monde du Project Portfolio Management : la chaîne DIKWA, pour Data, Information, Knowledge, Wisdom, Action.
DIKW : un modèle bien plus ancien que la Business Intelligence
Pour comprendre DIKWA, il faut commencer par son ancêtre : DIKW pour Data, Information, Knowledge, Wisdom.
Le modèle est ancien. L’une de ses formulations les plus connues est celle de Russell L. Ackoff dans son article From Data to Wisdom, publié en 1989. Ackoff distingue alors plusieurs niveaux allant des données jusqu’à la sagesse, en passant par l’information, la connaissance et, dans sa propre formulation, la compréhension.
L’idée générale est simple : accumuler des données ne signifie pas nécessairement mieux comprendre une situation. Cette hiérarchie a ensuite été largement reprise dans les sciences de l’information et le Knowledge Management. Jennifer Rowley la décrit ainsi en 2007 comme l’un des modèles fondamentaux et largement reconnus de la littérature consacrée à l’information et à la connaissance.
Le modèle DIKW ne constitue donc pas une méthode propriétaire ni le référentiel d’une institution particulière. Il s’agit plutôt d’un modèle conceptuel générique, décliné et interprété de différentes manières depuis plusieurs décennies. Et cette nuance a son importance : il n’existe pas davantage de norme DIKW que de certification à son utilisation.
De DIKW à DIKWA : à quoi bon savoir si rien ne se passe ?
L’une des limites du modèle DIKW apparaît lorsqu’on l’applique au management. Que fait-on de la Wisdom une fois atteinte ? C’est ici qu’intervient le A de DIKWA : Action.
La littérature académique utilise effectivement cette extension. En 2022, par exemple, des chercheurs étudiant la sécurité des procédés industriels parlent explicitement d’un cycle Data – Information – Knowledge – Wisdom – Action (DIKWA) afin d’étudier la manière dont les données peuvent conduire à des décisions et actions opérationnelles.
DIKWA est toutefois beaucoup moins standardisé et répandu que DIKW. Il est donc plus juste de parler d’une extension du modèle DIKW orientée vers l’action que d’une méthode universellement reconnue sous cet acronyme. Et c’est justement cette extension qui devient particulièrement intéressante lorsqu’on s’intéresse au pilotage d’un portefeuille de projets.La chaîne DIKWA appliquée au PMO
Prenons une situation volontairement simple. Un portefeuille contient 30 projets.
Data – Données
Les systèmes enregistrent les dates, budgets, ressources, jalons, risques, actions, charges et taux d’avancement des différents projets. Une donnée nous indique par exemple : Projet A : 55 % d’avancement, 72 % du budget consommé et trois semaines de retard.
A ce stade, nous avons des faits. Ils ne nous disent pas encore quoi faire.
Information – Information
Les données sont organisées, rapprochées et contextualisées. Nous pouvons maintenant constater que le projet consomme son budget plus rapidement qu’il ne progresse et que sa date prévisionnelle commence à dériver.
C’est typiquement le domaine du reporting et des tableaux de bord.
Knowledge – Connaissance
Il faut ensuite comprendre ce qui se cache derrière l’indicateur. L’analyse révèle par exemple que plusieurs projets en difficulté dépendent de la même ressource critique.
Nous ne savons plus seulement ce qui se passe. Nous commençons à comprendre pourquoi cela se passe.
Wisdom – Jugement
Arrive alors l’étape probablement la plus délicate. Que devons-nous faire de cette connaissance ? Faut-il renforcer le projet A ? Décaler un autre projet ? Accepter le retard ? Modifier une priorité ? Réallouer une ressource ?
Le mot anglais Wisdom est généralement traduit par « sagesse ». Dans le contexte du pilotage, nous préférons parler de jugement éclairé, la capacité à utiliser :
- Les connaissances disponibles,
- Le contexte,
- Et les objectifs de l’organisation pour déterminer le meilleur arbitrage possible.
Action – Action
Enfin, la décision doit se transformer en action. Le comité décide par exemple de suspendre temporairement le projet C afin de libérer une ressource critique pour le projet A. Un responsable est identifié, une échéance fixée et la décision est communiquée aux équipes concernées.
La boucle est alors complète : Données → Information → Connaissance → Jugement → Action.
Et l’action produira elle-même de nouvelles données qui permettront de vérifier son efficacité. DIKWA est donc probablement plus intéressant à représenter comme une boucle de pilotage que comme une simple pyramide.
Le piège du PMO qui s’arrête au « I »
Cette grille de lecture met en évidence un problème fréquent des dispositifs de pilotage.
Beaucoup d’organisations ont considérablement investi dans les deux premières étapes :
De la data à l’information… et après ?
Les données sont collectées, consolidées, nettoyées puis visualisées. Des outils de Business Intelligence produisent des dashboards toujours plus sophistiqués. Mais que se passe-t-il ensuite ?
- Un indicateur rouge n’est pas une décision.
- Un projet signalé en retard n’explique pas nécessairement la cause du retard.
- Une matrice présentant 40 projets n’indique pas spontanément lesquels doivent être arrêtés.
- Et un comité qui constate chaque mois les mêmes problèmes sans décider des actions à engager dispose peut-être d’un excellent reporting… mais pas nécessairement d’un bon système de pilotage.
La question intéressante pour un PMO devient alors : Jusqu’où va réellement notre chaîne DIKWA ?
Le véritable enjeu se situe peut-être entre I et K… puis entre W et A.
Le premier défi consiste à passer de l’information à la connaissance. Cela nécessite de :
- Remettre les données dans leur contexte,
- Croiser les informations,
- Identifier les dépendances,
- Et de permettre aux acteurs de partager leur compréhension de la situation.
Mais un second passage est encore plus critique : celui qui conduit de Knowledge à Wisdom, puis de Wisdom à Action.
Car connaître un problème ne signifie pas savoir l’arbitrer. Et savoir ce qu’il faudrait faire ne signifie pas que l’organisation le fera effectivement. C’est précisément ici que le PMO peut dépasser son rôle historique de producteur de reporting pour devenir un véritable facilitateur de la décision et de l’action.
Son rôle ne consiste plus seulement à demander : « Où en est le projet ? » mais aussi :
- « Pourquoi sommes-nous dans cette situation ? »
- « Quelles sont les conséquences sur le portefeuille ? »
- « Quelles options avons-nous ? »
- « Sur quels critères devons-nous arbitrer ? »
- Et finalement : « Qui fait quoi maintenant ? »
Le W de DIKWA : décider nécessite plus qu’un dashboard
Cette distinction est importante à l’heure où les organisations disposent de toujours plus de données et où l’intelligence artificielle facilite encore davantage leur traitement.
Michael Grieves a proposé en 2024 une relecture intéressante de DIKW : plutôt que de chercher uniquement à définir ce que sont Data, Information, Knowledge et Wisdom, il propose de s’intéresser à ce que ces éléments permettent de faire dans un système orienté vers un objectif. Cette approche replace la finalité au centre.
Pour un portefeuille de projets, disposer d’une information n’a de valeur que si elle contribue à atteindre les objectifs de l’organisation.
Cela suppose notamment de pouvoir :
- Comparer les initiatives selon des critères partagés ;
- Comprendre leurs contributions aux objectifs stratégiques ;
- Identifier les dépendances et contraintes ;
- Confronter gains attendus et efforts nécessaires ;
- Simuler ou discuter différents arbitrages ;
- Partager la même lecture de la situation avant de décider.
Le W n’est donc pas un nouvel indicateur à calculer. Il représente le moment où les données, les connaissances, l’expérience des acteurs et les priorités stratégiques se rencontrent pour permettre un jugement collectif éclairé.
Le A de DIKWA : décider ne suffit pas, il faut agir
Une décision n’a de valeur que lorsqu’elle se traduit dans l’exécution. Il reste pourtant une dernière rupture possible. Le comité a décidé. Très bien. Mais la décision a-t-elle été enregistrée ? Le responsable de l’action a-t-il été identifié ? L’échéance est-elle connue ? Les personnes concernées ont-elles été informées ? L’action est-elle suivie ? Lors du prochain comité, pourra-t-on vérifier qu’elle a effectivement été réalisée et mesurer ses conséquences ? C’est tout l’enjeu du A de DIKWA.
Un système de pilotage performant doit permettre une continuité entre la décision et l’exécution. Autrement, la connaissance reste dans le dashboard, la décision dans le compte rendu de réunion et l’action dans la boîte mail d’un collaborateur.
IDhall : concevoir le pilotage comme une chaîne allant jusqu’à la décision et à l’action
C’est précisément cette continuité que nous cherchons à favoriser avec IDhall.
Centraliser les projets, les idées et les plans d’action dans un référentiel partagé constitue une première étape : disposer d’une donnée accessible, structurée et actualisée. Les tableaux de bord et outils de reporting permettent ensuite de transformer ces données en informations directement exploitables pour les différents rituels de pilotage. Mais le rôle d’un outil de pilotage ne doit pas s’arrêter là.
IDhall permet également aux acteurs de :
- Echanger autour des initiatives,
- Partager une compréhension de la situation,
- Et de contextualiser les indicateurs.
Surtout, la plateforme facilite les deux dernières étapes de la chaîne : Wisdom et Action. Les outils de priorisation permettent par exemple d’évaluer les initiatives selon des critères de gains et d’efforts définis collectivement. L’objectif n’est pas que le logiciel « décide » à la place des responsables, mais qu’il fournisse un cadre commun permettant de rendre les arbitrages plus explicites, plus lisibles et plus collectifs. C’est toute la différence entre automatiser une décision et outiller le jugement.
Une fois l’arbitrage réalisé, IDhall permet de conserver la continuité avec l’exécution : décisions, projets et actions restent intégrés au même environnement de pilotage, avec leurs responsables, échéances et états d’avancement.
On pourrait ainsi lire la contribution d’IDhall à travers toute la chaîne :
D – Data
Centraliser les initiatives et leurs données dans un référentiel unique et partagé.
I – Information
Structurer ces données et proposer les vues et indicateurs adaptés à chaque niveau de pilotage.
K – Knowledge
Partager le contexte, croiser les informations et construire une compréhension commune de la situation.
W – Wisdom / Jugement
Prioriser, comparer, challenger et arbitrer les initiatives à partir de critères explicites et d’une vision globale du portefeuille.
A – Action
Transformer les arbitrages en projets et actions identifiés, attribués et suivis jusqu’à leur réalisation.
De la culture du reporting à la culture de la décision
La chaîne DIKWA n’est ni une norme de gestion de portefeuille ni une nouvelle méthodologie PMO. Et c’est probablement ce qui la rend intéressante. Elle constitue avant tout une grille de lecture simple pour questionner la valeur réelle de notre système de pilotage.
Pour l’utiliser, quelques questions peuvent suffire :
- Avons-nous les bonnes données ?
- Les transformons-nous en informations réellement utiles ?
- Ces informations nous permettent-elles de construire une compréhension commune de la situation ?
- Cette compréhension facilite-t-elle réellement le jugement et les arbitrages ?
- Et surtout : ces décisions produisent-elles des actions concrètes dont nous suivons ensuite les résultats ?
Plus les organisations produisent de données, plus ces questions deviennent importantes. Le prochain enjeu du PMO ne sera peut-être donc pas de construire un dashboard supplémentaire. Il sera de s’assurer que toute l’information déjà disponible parcourt les derniers mètres qui la séparent encore de la décision et de l’action.
Parce qu’en matière de pilotage, la donnée n’a de valeur que lorsqu’elle nous aide à comprendre, décider et agir.
