Gouvernance : les règles du jeu pour piloter la performance dans un monde saturé d’initiatives

La gouvernance ne peut pas simplement reposer sur un leadership. Elle doit être formalisée pour ne pas dépendre uniquement des individus, s’inscrire dans une logique d’amélioration continue et minimiser le coût d’une mauvaise gouvernance (CoPG : Cost of Poor Governance).

Sans gouvernance explicite :

• Il n’y a pas véritablement de mécanisme d’arbitrage (priorisation, Go / No Go).
• Beaucoup trop d’initiatives sont lancées en parallèle et diluent les ressources.
• Les décisions ne sont pas prises au bon moment et elles retardent les initiatives.
• Beaucoup de projets ne sont pas visibles dans les radars et contribuent encore davantage à diluer les ressources.
• Les initiatives stagnent et prennent du retard.
• Malgré les bonnes volontés individuelles, la performance collective se dégrade.

Cette absence de gouvernance entraîne mécaniquement une explosion du CoPG.

Une gouvernance performante repose sur :

• Des règles du jeu simples que l’on améliore,
• Un cadre stable que l’on bonifie,
• Des arbitrages explicites que l’on optimise,
• Une visibilité transverse.

Dans ce contexte, le leadership seul ne suffit plus : il doit s’appuyer sur une gouvernance structurée pour rester efficace dans la durée.

Un contexte qui impose de repenser la gouvernance

Pourquoi cette formalisation de la gouvernance est devenue essentielle ? Les entreprises sont aujourd’hui véritablement exposées à une explosion des tensions :

• Nouvelles vagues technologiques (digital, IA, data, …),
• Pression concurrentielle,
• Pressions géopolitiques,
• Nouvelles modes managériales.

Chacune de ces tensions impose des réponses à un niveau stratégique et a des répercussions sur toute l’organisation (Transformation 2026, Plan IA, Programme d’Excellence Opérationnelle, One X, Programme d’innovation, …).

Les entreprises savent qu’il faut aller vite et elles s’accélèrent avec une multiplication de nouvelles ambitions stratégiques. Sauf que, chemin faisant, en raison d’un mode de gouvernance inadapté et obsolète, elle fragilise l’organisation, épuisent les équipes et créent du désengagement.

La question que tout dirigeant devrait se poser aujourd’hui est : «Combien de temps mon organisation est-elle encore capable d’absorber ces changements avant la rupture ? »

Une organisation a besoin de stabilité et d’un cadre au sein duquel elle conserve des marges de manœuvre pour pouvoir s’adapter. Les stratégies « additives » écrasent l’organisation, cassent les repères, épuisent les ressources et anéantissent les éventuelles réserves de marge de manœuvre.

Gouverner, c’est maintenir l’organisation en mouvement

Les modes de gouvernance doivent donc s’adapter à cette nouvelle réalité pour être en capacité de maintenir en mouvement l’organisation au lieu de la ralentir et de l’épuiser. C’est cette notion de mouvement qu’il faut réussir à bien appréhender au niveau de la gouvernance.

On pourrait donc définir la gouvernance comme la capacité à maintenir l’entreprise en mouvement et à limiter les frottements. Actuellement, chaque nouvelle ambition stratégique apporte son lot de nouvelles initiatives qui alourdit l’organisation et la ralentit.

Pour ne pas ralentir l’organisation, il faut imaginer chaque nouvelle ambition stratégique non pas comme un conteneur d’initiatives qui va exercer un poids supplémentaire mais comme une force que l’on exerce au bon endroit au sein de l’organisation.

Comprendre où exercer ces forces est devenu la clé pour continuer à maintenir l’entreprise en mouvement.

L’AOP : le socle de la gouvernance

Ces forces doivent s’exercer sur ce qui compose la structure de l’organisation et la porte au quotidien. C’est ce que l’on appelle l’Architecture Opérationnelle de Performance (AOP) de l’entreprise et que chaque collaborateur appréhende chaque jour en allant au bureau :

La dimension organisationnelle

• Les sites,
• Les services,
• Les processus,
• Les parties prenantes internes et externes.

La dimension opérationnelle

• Les principaux leviers de performance (Qualité, Sécurité, Conformité, Expérience Client, Excellence opérationnelle, …) ;
• Les différents terrains de jeu dans lesquels évoluent les initiatives (maintien des standards, amélioration continue, innovation, …) ;
• L’origine des initiatives (audit, continuité d’activité, écart, feuille de route YY,…) ;
• La nature des initiatives (Just Do It, Plan d’action, Projet, Etude, …).

Derrière chacune de ces dimensions, il y a une réalité opérationnelle avec des personnes responsables : les directeurs de sites, les responsable de services, les pilotes de processus, les responsables des fonctions supports, …

Cette AOP ne change pas tous les 4 matins. Elle se renforce et se bonifie avec le temps. La répétition fixant la notion, les collaborateurs l’appréhendent de mieux en mieux chaque jour et apprennent à naviguer au travers des différentes mailles décisionnelles.

Eviter l’empilement, activer l’existant

La gouvernance devient donc une manière d’arbitrer sur quelle dimension de l’architecture il faudrait exercer une force et avec quelle intensité en s’assurant qu’il n’y ait pas d’autres forces opposées en présence pour mettre l’entreprise en mouvement dans la direction souhaitée.

Une nouvelle ambition stratégique doit par conséquent viser cette architecture opérationnelle de la performance pour que cette ambition s’inscrive dans la réalité des collaborateurs au lieu de l’alourdir. En ciblant l’AOP, une nouvelle ambition stratégique fait automatiquement ressortir les initiatives existantes. La gouvernance peut ainsi maintenir, ajuster ou tuer les initiatives existantes et déterminer s’il est nécessaire de générer de nouvelles initiatives pour atteindre la cible.

Sans passer par cet approche, chaque nouvelle ambition stratégique apporte son lot de nouvelles initiatives qui s’ajoute à l’existant avec des risques significatifs de doublons et d’intentions contradictoires. L’AOP apporte une continuité opérationnelle qui renforce la stabilité de l’organisation, soutient une cohérence dans le temps et maintient l’engagement des collaborateurs.

Dans ce contexte, chaque nouvelle ambition stratégique active des parties de l’AOP au lieu d’y ajouter des couches. Actuellement, le problème n’est pas la volatilité de la stratégie. C’est l’absence de structure stable pour l’absorber.

L’AOP est le cadre de cohérence de l’entreprise. Elle permet les choses suivantes.

1Absorber les changements stratégiques

• Pas besoin de recréer un dispositif à chaque fois,
• On réoriente ce qui existe .

2Eviter l’empilement

• Une seule architecture,
• Un seul langage,
• Un seul système de pilotage.

3Donner de la lisibilité long terme

• Les équipes comprennent le cadre de mieux en mieux,
• La stratégie devient un signal, pas un choc.

4Accélérer l’exécution

• Moins de reconfiguration,
• Moins de confusion,
• Décisions plus rapides.

Les mauvaises pratiques face à une nouvelle ambition stratégique

Quand une nouvelle ambition, un nouvel objectif arrive (IA, digital, productivité, etc.), la mauvaise pratique consiste à :

• Lancer un nouveau programme dédié,
• Constituer une nouvelle équipe et attribuer de nouvelles responsabilités,
• Créer une nouvelle instance de pilotage et un nouveau mode de reporting,
• Créer des nouveaux éléments de langage,
• Créer des nouveaux indicateurs,
• Lancer plein de nouvelles initiatives sans tenir compte de l’existant.

La bonne pratique basée sur l’AOP consiste à :

• Déterminer les dimensions de l’AOP concernées,
• Identifier les responsables, les instances d’arbitrage et de pilotage en place,
• Identifier les initiatives existantes,
• Définir les nouvelles initiatives à lancer pour atteindre l’objectif si nécessaire,
• Réaliser les arbitrages et prioriser les initiatives.

L’AOP offre à toute organisation la capacité à rester stable dans un monde instable.

Les principes d’une gouvernance efficace

Il y a 6 principes à respecter pour mettre en place une gouvernance capable de maintenir en mouvement l’organisation :

Principe n°1 : L’Architecture Opérationnelle de la Performance (AOP) est formalisée

La formalisation de son AOP est donc le prérequis indispensable pour sortir des stratégies additives qui ralentissement l’organisation et nuisent à sa capacité de se mettre en mouvement de manière durable. Une personne est clairement identifiée au sein de l’organisation pour maintenir, avec les autres personnes concernées, cette AOP au sein de l’organisation.

Principe n°2 : Chaque nouvelle ambition stratégique impulsée par le CODIR/COMEX active des dimensions de l’AOP

La stratégie peut évoluer aussi souvent que nécessaire pour permettre à l’organisation de s’adapter. Elle s’appuie sur son AOP et active les dimensions ad hoc avec l’aide de la personne en charge de l’AOP. L’entreprise arrête d’empiler les couches successives qui tuent les marges de manœuvre de l’organisation. L’activation de l’AOP permet d’identifier automatiquement les personnes exposées et les différents niveaux de responsabilité qui s’exercent déjà au sein de l’AOP. Cela permet de définir les personnes qui vont composer les instances d’arbitrage et de pilotage pour exécuter la stratégie et répondre de son avancement auprès du CODIR/COMEX.

Principe n°3 : Tout ce qui peut potentiellement consommer des ressources est visible

Il ne peut pas y avoir de gouvernance et notamment d’instance d’arbitrage et de pilotage sans visibilité. Toutes les initiatives, dès la phase d’initialisation, doivent être recensées, qualifiées et suivies pour être en capaciter de réaliser les arbitrages et le pilotage qui s’imposent.

Principe n°4 : Les arbitrages sont explicites et réguliers

Les mécanismes d’arbitrage sont clairs au niveau du rythme et des critères. Les décisions sont visibles.

Les règles du jeu associées au cycle de vie des différents portefeuilles d’initiatives sont parfaitement maitrisées et comprises :

• Toute initiative doit être enregistrée ;
• Toute initiative doit être qualifiée ;
• Toute initiative doit faire l’objet d’un arbitrage (Go / No Go) au regard des priorités et de l’encours pour éviter la surchauffe au sein de l’organisation ;
• Les décisions doivent être explicites et tracées ;
• L’avancement est régulièrement mis à jour ;
• Le portefeuille est revu à fréquence fixe pour identifier et traiter le plus tôt possible les éventuels blocages (arrêter / replanifier / ajuster).

Principe n°5 : Principe du frigo : « On ne fait pas les courses sans regarder au préalable dans le frigo »

Toute nouvelle initiative doit être précédée d’une revue explicite du portefeuille existant. Cela permet d’identifier les initiatives en cours, les potentiels doublons, les conflits de priorité, les ressources déjà engagées, les risques de surcharge et surtout de réaliser les arbitrages qui s’imposent : continuer / arrêter / fusionner / décaler. On évitera ainsi de surcharger le système, de diluer les ressources, de dégrader l’exécution et de faire exploser le CoPG.

Principe n°6 : On pilote la gouvernance par la valeur

Le principe consiste à suivre :

• Le délai moyen pour prendre une décision ;
• Le nombre moyen de jours de retard ;
• Le nombre d’initiatives en cours de mise en œuvre non mises à jour par rapport au rythme des instances ;
• Le temps improductif consacré par les équipes (audit d’observation, journée type, estimation déclarative) ;
• Le désalignement (une méthode consiste à mesurer l’écart entre l’avancement réel et l’avancement théorique pour les projets stratégiques et de le comparer à cet écart au niveau global).

L’objectif est d’améliorer la gouvernance pour réduire autant que possible le CoPG.

La gouvernance comme avantage compétitif

La gouvernance devient aujourd’hui, dans un monde où tout est « projet », un véritable avantage compétitif. La gouvernance, comme un vrai processus, devrait faire l’objet d’une revue périodique de sa performance pour améliorer les règles, simplifier les rituels et diminuer le CoPG. La gouvernance ne devrait pas être un art de dirigeant mais un véritable processus d’entreprise.

Scoring de maturité de la gouvernance

Evaluez rapidement votre niveau de maturité sur 7 dimensions clés :

Score global : attribuez une note de 1 à 3 par dimension :

• 7 à 10 → Gouvernance fragile avec un CoPG énorme
• 11 à 16 → Gouvernance en structuration toujours avec un CoPG très élevé
• 17 à 19 → Gouvernance maîtrisée
• 20 à 21 → Gouvernance qui constitue un avantage compétitif

La majorité des organisations se situent en dessous de 15. Le CoPG est toujours très élevé, les ressources s’épuisent, la performance collective stagne. Nous sommes très loin d’une gouvernance qui pourrait constituer un véritable avantage compétitif.

Comprendre les 7 dimensions

1. AOP

Mesure la capacité de l’organisation à définir un cadre de cohérence complet pour piloter ses initiatives.

• Faible : le cadre est inexistant
• Intermédiaire : pilotage par les processus, méthode de type « Balanced Score Card »
• Maîtrisé : cadre de cohérence complet et stable

2. Stratégie

Mesure la capacité de l’organisation à formaliser ses ambitions stratégiques.

• Faible : relève davantage de déclaration d’intention sans le soutien d’une approche méthodologique
• Intermédiaire : utilisation de différentes approches méthodologiques en fonction des ambitions et chaque nouvelle ambition s’empile sur les précédentes.
• Maîtrisé : chaque nouvelle ambition stratégique s’architecture dans l’AOP

3. Visibilité

Mesure la capacité de l’organisation à avoir une vision complète et partagée de ses initiatives.

• Faible : des projets existent sans être connus ou suivis
• Intermédiaire : une partie des initiatives est suivie, mais sans exhaustivité
• Maîtrisé : toutes les initiatives sont centralisées, accessibles et mises à jour

4. Arbitrage

Mesure la capacité à prendre des décisions claires, rapides et structurées.

• Faible : les décisions sont implicites, tardives ou évitées
• Intermédiaire : arbitrages ponctuels, souvent en réaction
• Maîtrisé : arbitrages réguliers, basés sur des critères explicites

5. Alignement

Mesure la capacité de l’organisation à aller au-delà de la décision et d’être capable de prioriser et d’ordonnancer les initiatives.

• Faible : initiatives approuvées sans notion de priorisation et d’ordonnancement, souvent au fil de l’eau
• Intermédiaire : initiatives approuvées avec priorisation partielle en début d’année
• Maîtrisé : initiatives approuvées et planifiées au travers d’instances régulières en fonction des priorités et des ressources

6. Exécution

Mesure la capacité à piloter concrètement l’avancement des initiatives.

• Faible : suivi irrégulier, données obsolètes
• Intermédiaire : suivi partiel, dépendant des équipes
• Maîtrisé : suivi rigoureux, rythmé et fiable

7. Performance

Mesure la capacité à piloter la gouvernance par la valeur.

• Faible : aucun indicateur de pilotage
• Intermédiaire : suivi des KPI projet (délais, coûts)
• Maîtrisé : pilotage global incluant le CoPG et les indicateurs de gouvernance