Dans les hautes sphères de la direction, un cycle étrange et épuisant se répète inlassablement. Une nouvelle ambition surgit portée par un nouveau dirigeant, une crise soudaine ou les recommandations d’un cabinet de conseil prestigieux. On formalise cette ambition, on décline des axes prioritaires, et on lance une salve d’initiatives rattachées à ces axes.
Puis, peu de temps après, une nouvelle stratégie arrive. Et tout recommence. Ce cycle paraît naturel. Il est pourtant l’une des causes profondes d’un mal invisible mais dévastateur : le Coût de Non-Gouvernance (CoPG – Cost of Poor Governance).
Pour les directions générales, l’enjeu n’est plus de définir plus de stratégie, mais de construire une Architecture Opérationnelle de la Performance (AOP) capable de supporter le mouvement sans briser la structure.
Les limites des stratégies additives en entreprise
Le piège des stratégies « additives »
La plupart des entreprises structurent leurs projets selon un schéma linéaire : Ambition stratégique → Axes → Initiatives.
A première vue, cela semble cohérent. Mais ce modèle repose sur une instabilité fondamentale.
L’illusion de la cohérence
Les ambitions stratégiques évoluent constamment au gré des modes, des changements de leadership ou des transformations du marché. A chaque pivot, l’organisation subit un séisme :
- On réécrit le narratif.
- On redéfinit le cadre de gouvernance et les équipes de pilotage.
- On crée un nouvel univers sémantique (le jargon change, mais les problèmes restent).
- On re-catégorise les initiatives existantes, créant des « initiatives orphelines » qui continuent de consommer des ressources dans l’ombre.
La réalité opérationnelle est beaucoup plus stable
Pendant que la couche stratégique s’agite, la réalité concrète de l’entreprise avec ses sites, ses processus, ses systèmes et ses équipes évolue beaucoup plus lentement. Les chantiers structurants durent souvent 3 à 5 ans.
En rattachant directement vos initiatives à des ambitions volatiles, vous injectez de l’instabilité dans le moteur même de votre exécution. Le résultat ? Une complexité cumulative.
« Plan Excellence 2025 » devient « Transformation 2026 », puis « Accélération 2027 ». Les collaborateurs s’épuisent, la confusion s’installe, et l’énergie se dissipe dans le reporting plutôt que dans la création de valeur.
L’Architecture Opérationnelle de la Performance : le langage commun
Le problème n’est pas la stratégie qui doit rester dynamique mais l’absence d’une structure stable entre l’intention et l’exécution. L’AOP est ce cadre unique de gouvernance qui permet de rendre visible l’organisation, d’unifier le langage et de structurer les arbitrages.
Elle repose sur quatre dimensions structurelles que chaque dirigeant doit maîtriser.
Leviers de Performance
Toute organisation agit sur des leviers fondamentaux qui constituent son langage commun. Au lieu de parler de « Digitalisation » comme d’une fin en soi, l’AOP la rattache au levier Digital & Systèmes d’information. Le Lean devient une composante de l’Excellence Opérationnelle.
Les huit leviers quasi universels incluent :
- Client et Marché ;
- Excellence Opérationnelle ;
- Qualité, Sécurité et Maîtrise des risques ;
- Capital humain et Organisation ;
- Innovation et Développement ;
- Digital et Systèmes d’information ;
- Performance économique ;
- Performance durable.
Les processus transverses
La stratégie doit agir sur la manière dont la valeur est réellement créée : les processus métier, support et management. Une initiative qui ne s’inscrit pas dans un processus existant est une initiative « hors système », souvent synonyme de gaspillage.
L’organisation hiérarchique
Toute initiative doit avoir un ancrage organisationnel clair (sites, directions, services) où les responsabilités sont portées par des managers concrets.
Les parties prenantes
Enfin, la performance doit être évaluée au regard de son impact sur les parties prenantes, qu’elles soient internes (collaborateurs, actionnaires) ou externes (clients, régulateurs).
La bascule essentielle : de la stratégie « Conteneur » à la stratégie « Projecteur »
C’est ici que réside le changement de paradigme pour le COMEX.
Ancrez vos initiatives dans l’Architecture, pas dans la Stratégie. Dans le modèle traditionnel (additif), la stratégie est pensée comme un conteneur : « Voici mon plan, voici les projets qu’il contient ».
Dans le modèle architectural, la stratégie est un projecteur. Elle ne crée pas de nouveaux systèmes ; elle éclaire et active certains éléments de l’architecture existante en priorisant des initiatives.
| Stratégie Additive | Stratégie Architecturale |
|---|---|
| Chaque dirigeant ajoute sa méthode et son outil. | Chaque ambition s’insère dans l’architecture existante. |
| Crée des silos et des redondances. | Identifie immédiatement les doublons. |
| Les initiatives deviennent orphelines au prochain changement. | Les initiatives restent traçables et stables dans le temps. |
| Complexité cumulative et CoPG massif. | Réduction structurelle de la dispersion et du CoPG. |
Pourquoi les dirigeants doivent-ils reprendre la main ?
Il existe une dimension politique forte à l’empilement des stratégies. Un nouveau dirigeant arrive souvent avec un nouveau vocabulaire et une promesse de modernité pour asseoir sa légitimité. Remettre en cause ce dispositif est perçu comme une attaque personnelle, alors on s’adapte… et on empile.
Pourtant, une organisation mature ne multiplie pas les dispositifs : elle ajuste son architecture.
Reprendre le contrôle de la gouvernance ne signifie pas lancer une énième méthode (Lean, OKR, BSC), mais formaliser ce qui existe déjà pour arrêter autant que l’on lance.
Cas concret : L’axe Stratégique comme filtre
Imaginons un axe stratégique visant à « Automatiser les processus critiques pour gagner en productivité ». Au lieu de créer un « Programme Digital » isolé, l’AOP permet de projeter cet axe sur la réalité :
- Levier : Digital & SI.
- Processus impactés : Produire, Planifier.
- Sites concernés : Usines de Rennes, Lyon, Munich.
- Arbitrage : On arrête les projets IT "cosmétiques" pour financer les flux industriels.
L’axe stratégique n’est plus un silo ; il est ancré dans le sol de l’entreprise.
Ce qu’il faut retenir
L’absence d’architecture condamne vos équipes à l’épuisement et vos investissements à la dilution. Tant que la performance n’est pas modélisée comme un système unifié, les « tribus professionnelles » (finance, marketing, qualité) continueront de parler des langages divergents, et les arbitrages resteront implicites. L’Architecte Opérationnel de la Performance est le nouveau rôle clé de la transformation.
Sa mission ? S’assurer que :
- L’AOP structure la réalité.
- La stratégie module l’intensité.
- Les initiatives transforment la réalité.
En passant de l’addition à la cohérence, vous ne vous contentez pas de réduire vos coûts de mauvaise gouvernance ; vous transformez votre capacité d’exécution en un véritable avantage compétitif durable.
