La rentrée est un moment privilégié pour les dirigeants. On prend de la hauteur, on réinterroge la vision, on réunit le comité de direction pour ajuster la stratégie et décliner de nouvelles priorités.
Et l’on s’attend à ce que toute l’organisation suive, que partout les équipes s’en inspirent et que le management déroule ce schéma bien connu : décliner les axes stratégiques en objectifs, puis en initiatives.
C’est une déclinaison classique et tout à fait légitime. Pourtant, cette logique entretient une faiblesse majeure : elle conduit les organisations à raisonner comme si chaque nouveau cycle stratégique devait produire de nouvelles initiatives.
Autrement dit, la stratégie devient essentiellement additive. On ajoute des projets. On ajoute des programmes. On ajoute des plans d’action. Et on en oublie de regarder avec la même exigence tout ce qui est déjà en cours.
Capitaliser sur l'existant : la richesse cachée de votre portefeuille d'initiatives
Avant ce fameux prochain séminaire stratégique, votre organisation a évidemment déjà engagé des dizaines, voire des centaines d’initiatives. Certaines concernent la transformation digitale. D’autres, l’amélioration continue, l’innovation, la conformité, l’expérience client, la performance industrielle ou encore la réduction des coûts. Toutes consomment des ressources, des budgets et de l’attention managériale.
Dès lors, la question stratégique ne peut plus être uniquement : « quelles nouvelles initiatives devrions-nous lancer ? » mais « comment devons-nous faire évoluer notre portefeuille d’actions pour atteindre nos ambitions ? ». Dans cette double question se cache une nuance qui change profondément le rôle et l’impact du CODIR.
Gérer son portefeuille comme un investisseur
Un investisseur ne construit pas son portefeuille financier en regardant uniquement les nouvelles opportunités. Il analyse en permanence les positions qu’il possède déjà.
En fonction de ses ambitions, de son contexte et évidemment de l’évolution du marché, il peut :
- Sortir d’une position ;
- Réduire son exposition ;
- Renforcer une position ;
- Prendre une nouvelle position.
Aucun investisseur sérieux ne se contenterait d’acheter de nouveaux actifs sans jamais réexaminer son portefeuille existant. Pourtant, c’est une tendance que l’on observe dans beaucoup d’organisations : chaque nouvelle stratégie génère de nouvelles initiatives, et les précédentes actions continuent leur chemin sans véritable arbitrage.
C’est l’un des mécanismes classiques de la « non-gouvernance » : on lance naturellement plus facilement qu’on ne stoppe. Les ressources se dispersent, et les priorités s’empilent.
Le portefeuille d’initiatives : un enjeu stratégique
Les projets sont, c’est vrai, opérationnels. Pourtant, leur portefeuille est stratégique. Or, il existe une croyance tenace selon laquelle un CODIR ne devrait piloter que la stratégie, tandis que les projets seraient l’affaire des opérationnels. La direction n’a évidemment pas vocation à suivre les tâches ou les plannings de chaque projet.
En revanche, le portefeuille d’initiatives est pleinement stratégique, car c’est là que sont engagés :
- Les ressources de l’entreprise, les budgets ;
- Les capacités de transformation ;
- Et… une partie très importante de l’attention du management.
Il y a donc une vraie plus-value à ce que le CODIR s’intéresse régulièrement à l’arbitrage de ce portefeuille.
- Quelles initiatives faut-il accélérer ?
- Lesquelles faut-il ralentir ? Voir arrêter ?
- Lesquelles nous manquent, et sont à lancer ?
Relier les initiatives aux ambitions
La réalité des initiatives n’est jamais une parfaite structure en arborescence. L’approche logique classique de la grosse branche (un axe stratégique) et de ses ramifications (des objectifs, déclinés ensuite en initiatives concrètes) présente une autre limite.
Dans la vraie vie, une même initiative contribue souvent à plusieurs objectifs. Un projet de digitalisation peut simultanément améliorer la productivité, l’expérience client, la qualité et la maîtrise des risques. Et inversement, un objectif stratégique sera rarement atteint grâce à une seule initiative : plutôt qu’une simple arborescence, la réalité dans les organisations c’est que « N Initiatives en cours visent N objectifs ».
Le défi, c’est donc d’arriver à projeter les ambitions stratégiques sur l’ensemble du portefeuille existant, au lieu de se contenter de rattacher mécaniquement chaque projet du portefeuille à un axe stratégique unique.
C’est précisément ce que cherche à résoudre « l’Architecture Opérationnelle de la Performance » qui vise à se doter d’un référentiel clair et stable pour que les axes stratégiques puissent évoluer sans désorganiser en permanence le moteur d’exécution.
Ce qu’il faut retenir
Avant de définir de nouveaux projets, le CODIR pourrait commencer par répondre à une question très simple : avons-nous une vision suffisamment claire de notre portefeuille d’initiatives actuel pour décider ce qu’il faut lancer, renforcer, ralentir ou arrêter ? Si la réponse est non, ajouter une nouvelle couche de projets ou de plans d’action risque surtout d’augmenter la dispersion.
Une entreprise qui construit sa stratégie sans maîtriser son portefeuille d’initiatives existant ressemble bel et bien à un investisseur qui achète de nouvelles actions sans considérer celles qu’il possède déjà. Personne ne devrait gérer son patrimoine ainsi.
