« Relevez le défi de l’innovation de rupture » : un livre de Philippe Silberzahn à découvrir au plus vite !

« Relevez le défi de l’innovation de rupture », de Philippe Silberzahn, est un excellent livre pour mieux comprendre les leviers de l’innovation de rupture. Nous vous en recommandons vivement la lecture et c’est pourquoi nous avons souhaité en partager une synthèse sur notre blog.

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à visiter :

• Le blog de Philippe Silberzahn
• La page consacrée au livre sur son blog
• Le site de l’éditeur

En synthèse

La plupart des acquis sont voués à voler en éclats. Ils sont challengés par des nouveaux entrants qui sont au départ souvent ignorés car positionnés sur des segments inintéressants pour les acteurs déjà en place. Mais, en général, ces nouveaux arrivants ne tardent pas à venir grapiller des parts de marché de plus en plus significatives et, à cet instant, il est souvent trop tard pour que les acteurs en place, mal taillés pour la course, parviennent à inverser la tendance imposée par cette nouvelle rupture.

En termes d’innovation, pour paraphraser A. Gramsci, il est donc urgent de privilégier l’optimisme de l’action au pessimisme de l’intelligence, mais pas n’importe comment.

Au préalable, il faut comprendre qu’un nouvel entrant représente deux types de menaces :

• Un nouveau produit/service qui, à terme, va remplacer le produit/service de l’acteur actuel (par exemple, l’appareil photo numérique pour Kodak) ;
• Une offre équivalente à celle de l’acteur en place et plus adaptée à des segments ignorés par ce dernier et qui, à terme, pourrait représenter un segment beaucoup plus significatif (par exemple, le low-cost dans les compagnies aériennes).

Ces menaces, en réalité bien identifiées par les acteurs en place, n’arrivent pas à être traduites en opportunités d’affaires car, dans leur prisme d’analyse, elles n’offrent pas de perspectives assez intéressantes dans des délais raisonnables.

Il faut donc que les acteurs en place définissent une approche spécifique pour leur permettre d’apprécier ces nouvelles opportunités d’affaires. Ils pourront ainsi y consacrer les ressources nécessaires à leur développement et peut-être éviter qu’un nouvel entrant le fasse à leur place.

Il faut cependant distinguer deux types d’opportunités : celles en phase avec le modèle d’affaires actuel de l’entreprise, et qui pourront être gérées comme des innovations incrémentales, et celles qui ne le sont pas et devront être considérées comme des innovations en rupture avec le fonctionnement de l’entreprise. Le caractère incrémental ou de rupture de l’innovation est donc relatif au modèle d’affaires de l’entreprise qui y est confrontée.

Cette distinction est essentielle car les acteurs en place maîtrisent parfaitement les innovations incrémentales mais absolument pas les innovations de rupture.

Bien comprendre l’innovation de rupture

Il faut en effet comprendre qu’une innovation de rupture peut mettre plusieurs décennies avant d’être en mesure de challenger un acteur en place. Cette période est mise à profit par les nouveaux entrants pour adapter parfaitement leur modèle d’affaires à cette nouvelle opportunité. Si l’acteur en place ne s’y prend pas assez tôt, il n’arrivera pas à adapter sa structure actuelle à cette nouvelle opportunité et se retrouvera impuissant face au nouvel entrant.

Pour apprécier ces nouvelles opportunités, l’acteur en place doit disposer d’un outil lui permettant d’évaluer la valeur de son offre actuelle et celles des nouvelles offres en prenant en considération les usages présents mais aussi futurs des différents segments de clients. Le caractère évolutif d’une technologie doit bien sûr lui aussi entrer en compte : elle est souvent complexe, peu fiable et coûteuse au début, avant de devenir beaucoup plus accessible en termes d’usages, de prix et de simplicité d’utilisation comme l’impression 3D, la téléphonie mobile, la voiture, les drones, etc. (Ce qui constitue une régression technologique pour l’un peut être considéré comme une révolution pour l’autre. Ainsi, à son lancement, Skype ne permettait pas d’avoir un son correct mais offrait la possibilité aux étudiants de téléphoner gratuitement dans le monde entier.)

Un des écueils pour l’entreprise est d’avoir une orientation client (spécifique à son segment de clients) trop importante : tout son modèle d’affaires est optimisé pour satisfaire au mieux ce segment et en maximiser les bénéfices. Cette approche pose deux problèmes :

• Elle l’empêche de voir les besoins d’autres segments avec des attentes spécifiques, lesquelles sont alors couvertes par des nouveaux entrants qui peuvent prendre de plus en plus de place.
• Elle l’amène souvent à fournir un sur-service à ses clients existants et à leur donner l’impression de payer pour des choses dont ils n’ont pas besoin (une surenchère de fonctionnalités, qui aura nécessairement un impact sur le coût, laissera la place à des nouveaux entrants offrant des solutions plus faciles d’utilisation et donc moins chères vers lesquelles les clients de l’acteur en place risquent de se tourner).

Philippe Silberzahn distingue les clients des non-consommateurs ; ceux qui trouvent une alternative à l’offre actuelle ou qui parviennent à s’en passer pour des questions de prix, de complexité, de difficulté d’accès ou de conditions d’utilisation.

Une innovation, pour un nouvel entrant, consistera donc à résoudre l’un des quatre freins ci-dessus (prix, complexité, difficulté d’accès ou conditions d’utilisations) pour réussir à transformer ces non-consommateurs en clients. Si cette innovation n’est pas en phase avec le modèle d’affaires actuel de l’acteur en place, alors ce dernier doit se préparer à faire face à une rupture qu’il conviendra d’adresser avec des moyens spécifiques.

L’innovation de rupture permet de saisir de nouvelles opportunités

La compréhension du fonctionnement du modèle d’affaires d’une entreprise est essentielle pour mieux aborder les innovations de rupture. Ce modèle est composé de :

• Une offre de produit/service pour un segment de clients ;
• Un modèle économique qui permet de gagner de l’argent ;
• Une mécanique autour de ses ressources, ses processus et ses valeurs ;
• Des indicateurs de mesure et de pilotage qui lui permettent d’optimiser son offre et de maximiser ses profits, et qui sont déclinés à tous les étages de l’entreprise.

Toutes les décisions quotidiennes, à tous les niveaux de l’entreprise, sont donc prises selon les principes de ce modèle d’affaires et vont, au fil du temps, déterminer l’identité de l’entreprise.

Par conséquent, une innovation de rupture qui concernerait un autre segment de clients (initialement plus petit que le segment actuel), avec une approche prix différente, aura du mal à être attractive pour l’acteur en place en raison de son incompatibilité avec la mécanique actuelle de l’entreprise (tous les indicateurs sont là pour le lui rappeler).

Ces opportunités sont donc régulièrement saisies par des start-ups qui savent se satisfaire au démarrage d’un marché de toute petite taille. Elles ont souvent toute latitude pour construire une mécanique bien huilée afin d’exploiter au mieux cette innovation (sans les contraintes de l’existant).

L’acteur en place choisira alors d’ignorer cette innovation de rupture ou de l’intégrer dans son modèle d’affaires actuel et de l’étouffer.

Par conséquent, avec un seul et unique modèle d’affaires, les acteurs en place sont souvent de bons gestionnaires mais de piètres innovateurs : la créativité a laissé la place au contrôle, la posture entrepreneuriale à la posture managériale. Les indicateurs de gestion sont aveugles face aux ruptures qui se présentent. Pour autant, l’amélioration des performances (et des profits) occulte ce glissement progressif vers une organisation peu favorable à l’innovation. Lorsque l’entreprise en prend conscience, il est souvent trop tard. Les profils créatifs et entrepreneurs ont depuis bien longtemps quitté le navire.

Et ce ne sont pas les déclarations d’intention du Top management et un challenge Innovation lancé en fanfare qui pourront soigner tous les maux. Ces derniers sont en général bien ancrés et issus des décisions quotidiennes prises depuis une décennie à tous les étages de l’entreprise ; décisions légitimées par un référentiel de mesure qui ne valorise plus la créativité, les initiatives et la prise de risque.

Dans l’organisation et la priorisation des activités quotidiennes (allocation des ressources), l’innovation ne trouve plus sa place. Changer cet état d’esprit à tous les niveaux de l’entreprise ne pourra donc pas simplement se décréter, et plusieurs années seront nécessaires pour y parvenir.

Les achats sont un formidable exemple de rationalisation et de posture qui va à l’encontre de l’innovation. Start-ups, TPE, PME, ETI et grands comptes doivent indépendamment de leur statut se conformer à un exercice fastidieux et standardisé qui aura tendance à exclure tous les acteurs avec une offre originale ou des indicateurs de gestion jugés trop faibles (donc exit ces mêmes start-ups, TPE, PME et les innovations qui potentiellement les accompagnent).

Que faut-il recommander aux entreprises pour innover ?

L’innovation est avant tout participative, il ne peut y avoir d’innovation sans qu’il y ait allocation de ressources. Pour autant, l’allocation de ressources aura beaucoup de mal à être justifiée dans le système de gestion actuel de l’entreprise. Il faut donc que le Top management crée des terrains de jeux correspondants à des pistes à explorer (exemple : quelles offres pour tel groupe de non-consommateurs ?).

Ces terrains de jeux appliqueront de nouvelles règles (budget à la hauteur des enjeux, ressources motivées, indicateurs de mesures spécifiques…) qu’il faudra définir en tenant compte notamment de la nature de l’innovation (incrémentale ou rupture). Certains terrains de jeu pourront aboutir sur de nouveaux modèles d’affaires pour l’entreprise qui devront évoluer en dehors de son modèle d’affaires actuel.

D’autres pistes peuvent être exploitées :

• Mettre en place une boîte à idées ou démarche d’innovation participative en prenant soin de définir et matérialiser les moyens qui seront disponibles pour évaluer et mettre en œuvre les meilleures.
• Créer une entité dédiée à l’innovation et chargée d’insuffler une culture de l’innovation, d’accompagner les opérationnels sur les différents terrains de jeux et de les aider à définir des règles du jeu adaptées.
• Gérer différents horizons dans son portefeuille d’initiatives : Activités matures (incrémentale), Nouvelles activités (développement), Activités émergentes (rupture).
• Développer la créativité, encourager l’intrapreneuriat et promouvoir la prise de risque dans un environnement mieux équilibré entre contrôle et créativité, et avec plus de diversité dans les profils.
• Sortir des silos et favoriser un fonctionnement plus transversal dans une logique d’entreprise étendue (avec les fournisseurs, les partenaires, les clients…).

En complément de la lecture du livre, vous pouvez aussi télécharger notre guide complet pour mettre en place dès maintenant, au sein de votre entreprise, une plus grande culture de l’innovation :