Lexique #cplusclair :
le concept VUCA ou comment l’organisation peut-elle affronter un environnement complexe et incertain ?

14 janv. 2020
Lexique : le concept VUCA

Si le monde anglo-saxon en parle depuis un certain temps déjà, l’acronyme VUCA – Volatility, Uncertainty (incertitude), Complexity and Ambiguity – commence à se frayer un chemin dans les entreprises françaises, et pour cause.

Dans un monde toujours plus digitalisé, où compétences et ressources se raréfient, où la concurrence est de plus en plus féroce et les exigences des clients, des normes ou des marchés de plus en plus élevées, les organisations peinent à absorber les nombreux changements auxquels elles sont confrontées. Leur environnement est devenu volatile, incertain, complexe et trop souvent ambigu, et c’est l’objectif de l’acronyme VUCA d’aider à mieux le comprendre afin que les équipes puissent à nouveau prendre des décisions éclairées et trouver des solutions à leurs problèmes… Mais est-il vraiment si pertinent pour mieux gérer l’incertitude ?

Quelle est l’histoire de VUCA et comment le définir ?

Le terme VUCA a été popularisé à partir de 1998 avec la sortie du livre « Strategic Leadership Primer », publié par l’US Army War College. VUCA est en effet un concept militaire américain inventé à la fin de la guerre froide pour affronter une situation inédite – la fin de l’hégémonie de deux superpuissances adverses – et s’y adapter.

Le concept a depuis été adopté progressivement par les entreprises tant la description des environnements actuels s’apparente aux quatre caractéristiques VUCA et impactent à la fois la stratégie d’entreprise et ses prises de décision mais aussi la manière de planifier et gérer les projets efficacement pour tous les collaborateurs.

Cependant, il est important de préciser que VUCA n’est pas une méthodologie qui permettrait d’appliquer une liste de solutions. VUCA est plutôt une grille de lecture qui aide à mieux décrire et comprendre son environnement sous différentes dimensions. Il n’en reste pas moins que certaines actions de bon sens peuvent être engagées pour chacune des caractéristiques de l’acronyme.

Volatilité

L’expansion du numérique dans notre quotidien nous montre que tout peut très vite changer aujourd’hui. Qui aurait pensé que la petite application Yuka ferait trembler les géants de l’agroalimentaire en l’espace de quelques années seulement ?

À l’échelle de l’organisation, chaque projet doit faire face à des événements inattendus qui viennent chambouler les équipes : une règlementation qui change, le départ d’un collaborateur clé, un document essentiel arrivé trop tard, etc. Pour affronter toute forme de volatilité, qu’elle vienne de son environnement ou de l’interne, il est impératif de bâtir une vision claire et partagée par tous afin de ne pas perdre de vue les vrais objectifs, tout en travaillant sur tous les scenarii possibles afin de s’adapter, encore et toujours.

Incertitude

Est-il utile de préciser les difficultés actuelles des entreprises à prédire et à anticiper l’impact des nombreux changements de leurs marchés sur leur performance ? Si personne ne sait de quoi demain sera fait, réduire cette incertitude grâce à des informations pertinentes et des tableaux de bord de pilotage est devenu vital pour mieux anticiper et parer à toute éventualité.

En travaillant avec des informations constamment mises à jour, consolidées et partagées, les directions générales peuvent réduire les risques provenant de l’incertitude. Elles peuvent même en tirer profit en les associant à une politique d’innovation plus forte, afin de les transformer en avantages concurrentiels, renforçant ainsi leur compétitivité.

Complexité

La complexité des environnements économique, social et technologique actuels résulte d’une multitude de composantes, très dynamiques, à prendre en compte, alors même que leurs interdépendances sont difficiles à appréhender. Une situation évolue parfois trop vite pour que les organisations aient le temps de bien la comprendre, ce qui les déstabilise.

Cette complexité galopante doit donc amener les organisations à miser davantage sur le collaboratif et la transversalité. En quête de connaissances, d’informations et d’expertises sur des sujets toujours plus divers et variés, promouvoir l’intelligence collective est souvent la meilleure réponse pour obtenir une vision d’ensemble consolidée et trouver des solutions nouvelles, parfois expérimentales, mais toujours innovantes.

Ambiguïté

L’ambiguïté désigne les variations possibles dans l’interprétation d’un événement. Il peut s’agir d’une mésinterprétation des relations de cause à effet, de conflits d’intérêts qui figent les décisions ou encore de la peur de se tromper de direction. Prendre une décision sans disposer d’une vue d’ensemble constitue en effet un risque que personne ne souhaite prendre.

Avoir conscience de cette ambiguïté comme d’un écueil à éviter, c’est déjà effectuer un grand pas vers la solution pour le déjouer. L’agilité est ici le maître mot : ne pas s’accrocher à ses certitudes et savoir être flexible au regard d’un nouvel éclairage sur la situation.

Les caractéristiques de l’acronyme VUCA semblent donc faciliter la description du monde dans lequel nous évoluons désormais : un monde dans lequel projets, stratégies et priorités bougent sans cesse et très rapidement. Un monde dans lequel les organisations n’ont plus d’autres choix que d’évoluer à vitesse grand V en conciliant parfaitement agilité et complexité si elles désirent maintenir leur performance. N’hésitez pas à télécharger notre dernier avis d’expert sur le sujet pour en savoir plus :

VUCA peut-il vraiment aider à mieux gérer l’incertitude ?

Si face à certains changements, les organisations peuvent utiliser des outils « simplifiés » tels que l’équation du changement de Beckhard et Harris, cela ne suffit pas toujours à avoir une vision d’ensemble et à répondre aux grands enjeux.

Certes, VUCA n’est pas une méthode et n’apporte pas de solution prête à être appliquée, mais suivre ses quatre dimensions permet néanmoins de mieux cartographier les situations incertaines et d’en décrire plusieurs dimensions essentielles impactant les axes stratégiques de l’entreprise.

En revanche, si certains voient dans cet acronyme une nouvelle recette miracle vendue à toutes les sauces, ce n’est pas le cas de tout le monde. Philippe Silberzahn questionnait d’ailleurs le concept et ses limites dans un article très pertinent que nous vous invitons à lire sur son blog. On est en effet en droit de s’interroger sur l’utilité du VUCA en toute circonstance puisqu’il mélange des concepts très différents, certains étant des caractéristiques propres à l’environnement, d’autres résultant de limites cognitives. La vision de l’environnement induite par VUCA peut même devenir trompeuse et anxiogène selon les secteurs d’activité car la norme actuelle n’est pas non plus le chaos. Il ne s’agit donc que d’une matrice de lecture qui laisse une grande liberté d’interprétation et d’utilisation quant aux concepts qu’elle est censée clarifier.

Son principal défaut, peut-être, est de masquer le vrai combat : il est vain de vouloir lutter contre le monde en marche quand l’application de principes de bon sens, d’une stratégie claire et de méthodes éprouvées telles que l’innovation participative et la recherche de l’excellence opérationnelle permettent déjà de faire face à de nombreuses situations complexes et d’atteindre des objectifs réalistes dans une situation donnée.