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Appliquer la culture du Fail Fast peut-il accélérer la réussite des programmes d’innovation et de transformation ?

5 nov. 2020
Many people dream of success. To me, success can only be achieved through repeated failure and introspection. In fact, success represents the 1 percent of your work which results from the 99 percent that is called failure.

Soichiro Honda
Fondateur de la Honda Motor Company

Et si l’échec faisait entièrement partie du process ? Mieux : et si sans échec, aucune innovation ou transformation n’était possible ? Pour que l’innovation fonctionne, il faut pouvoir expérimenter beaucoup de sujets, mais lorsqu’on évalue les projets un par un, prédire le résultat n’est pas toujours facile : le projet va-t-il créer de la valeur ou bien aller droit dans le mur ? Aussi, pourquoi ne pas s’inspirer du concept « Fail Fast » cher au Lean Startup ? Pourrions-nous alors envisager un management de l’innovation accéléré grâce à des arbitrages plus rapides entre les « bons » et les « mauvais » projets à soutenir ? Mais qu’est-ce que cela implique en termes de pilotage et de management ?

Fail Fast innovation : de quoi parle-t-on ?

Sur le vieux continent, l’échec est difficilement accepté, aussi bien dans la sphère professionnelle que privée d’ailleurs ; et cela commence dès l’école puisque nos modes d’éducation laissent peu de place à l’erreur. À l’inverse, outre-Atlantique, où règne la culture de l’innovation, les expérimentations – et donc les échecs qui les accompagnent – sont vus comme une source d’apprentissage faisant partie intégrante du process de création. Thomas Edison n’est-il pas célèbre pour avoir « trouvé 10 000 façons de faire qui n’avaient pas fonctionné » ?

Tout l’art du Fail Fast réside donc dans le fait d’intégrer pleinement l’échec dans le processus de création, voire dans la culture de l’entreprise, et de l’accélérer. En effet, l’accélération de la prise en compte de l’échec doit permettre de ne se focaliser que sur les « bons » projets, ceux qui ont le plus de chances d’aboutir et de créer de la valeur. Popularisé par les startups (la devise de Facebook était d’ailleurs « Move fast and break things »), ce concept de pilotage des projets s’applique parfaitement aux projets d’innovation qui peuvent devenir risqués pour l’organisation si elle les laisse déraper.

Mistakes aren’t a necessary evil. They aren’t evil at all. They are the inevitable consequence of doing something new (and as such, should be valuable; without them, we’d have no originality).

Ed Catmull
Co-fondateur du studio Pixar et Président de Walt Disney Animation Studios

Améliorer la culture de l’innovation au sein des entreprises doit donc passer par l’accueil systématique des erreurs comme sources essentielles d’apprentissage. Peut-être devrait-on prendre d’ailleurs l’habitude de les nommer « feedbacks » plutôt qu’erreurs ? Car l’objectif du Fail Fast est bien de s’assurer d’apprendre de façon pertinente et de ne pas perdre de temps avec les projets qui n’aboutiront pas. Pour cela, il est important de partager les leçons de toutes les itérations et expérimentations, bonnes ou mauvaises, et de ne surtout pas les occulter. Sans tomber dans l’écueil de « célébrer l’échec », c’est bien l’expérience menée qu’il faut valoriser car tout l’intérêt des Fail Fast réside dans un partage systématique des enseignements afin que d’autres équipes puissent profiter de cet apprentissage et ne pas refaire les mêmes erreurs.

Pour aller plus loin et mettre en place une culture de l’innovation, téléchargez notre guide :

Culture de l’innovation : enfin le guide pour réussir !

Comment créer une culture du « bon » échec ?

Dans le rapport Global CEO Outlook de KPMG, 84% des PDG déclarent souhaiter renforcer l'innovation collaborative en créant une culture de l'échec rapide. Pourtant, à peine 56% ont déjà mis en place des initiatives pour célébrer et encourager l'échec. Pourquoi cet écart ? Parce qu’il y a encore une certaine frilosité à prôner l’échec, si négativement connoté. Il est donc essentiel de faire la différence entre les « mauvais » et les « bons » échecs.

Les mauvais échecs sont souvent ceux qui résultent d’une forme d’inattention, d’un manque de compétence, de temps ou de moyens. À l’inverse, les bons échecs sont le résultat du test de nouvelles idées ou d’hypothèses de travail expérimentées, ils mènent à une nouvelle source de connaissance pour continuer l’expérimentation et aboutir, au fil du temps, à une véritable innovation. Ces échecs « intelligents » sont généralement caractérisés par cinq aspects :

  • Ils sont le fruit d’un travail bien organisé et planifié,
  • Ils résultent de la combinaison d’idées provenant de différents domaines,
  • Ils sont d’une échelle modeste qui permet de réduire leur coût,
  • Ils sont exécutés de manière à fournir un résultat rapide,
  • Ils touchent des domaines suffisamment familiers pour permettre un apprentissage effectif et opérationnel.

Créer une culture de l'innovation qui laisse assez de place aux bons échecs exige donc de se concentrer avant tout sur le processus et l’apprentissage plutôt que sur le résultat, et cela ne sera possible qu’avec un changement de paradigme au sein de l’entreprise. Les collaborateurs ont besoin non seulement de l’espace et des moyens nécessaires pour expérimenter et échouer, mais aussi d’une certaine confiance dans leur capacité à générer et aller au bout de leurs idées. On touche ici à la dimension managériale qui doit les soutenir et les valoriser en établissant avec eux un véritable contrat de confiance.

L’approche Fail Fast exige de maîtriser son portefeuille de projets

Le management des projets de transformation est devenu vital pour les entreprises, surtout dans un contexte aussi incertain qu’aujourd’hui. Pour que ce management soit réussi, il faut s’assurer de réunir toutes les conditions nécessaires pour une gouvernance favorisant l’engagement et la motivation, sans lesquelles les chances de succès sont faibles.

Cela suppose d’avoir une vision globale et éclairée de tous les projets en cours. Le pilotage du portefeuille des projets permet en effet d’avoir une vue d’ensemble de l’avancement de tous les projets afin d’identifier ceux qui risquent d’échouer et ceux, au contraire, qu’il faut soutenir et faire décoller. Le Fail Fast prend alors tout son sens pour éviter la politique de l’autruche autour « d’indicateurs pastèques » où de l’extérieur tout semble au vert, tandis qu’à l’intérieur tout est dans le rouge : on vous assure que tout va bien, mais de nombreuses initiatives sont à la dérive. La gestion du portefeuille de projets demeure donc la première composante-clé dans la réussite des programmes de transformation.

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