Lexique #cplusclair :
la méthode Kanban ou comment bénéficier d’une gestion de projets plus agile ?

12 nov. 2019
Lexique : la méthode Kanban

Il n’y a pas que les navigateurs web qui ont de nombreux onglets ouverts en permanence sans que l’on sache toujours à quoi chacun correspond ; les chefs de projets se trouvent souvent dans cette situation inconfortable tant ils jonglent entre les tâches sans avoir le temps ni la capacité de se concentrer réellement sur chacune d’entre elles. Difficultés de communication, saisies en double, erreurs potentielles et retards dans l’avancement des projets : gérer les flux de travail et les énergies des collaborateurs exige aujourd’hui de nouveaux outils, et la méthode visuelle Kanban, issue de l'industrie automobile japonaise, pourrait apporter des réponses très intéressantes. Voyons comment.

Les origines de la méthode Kanban

Employée dans les usines Toyota dès la fin des années 1950, la méthode Kanban est à l’origine de la gestion de production en flux tendu. Si Taiichi Ohno en est généralement considéré comme l’inventeur, l’idée remonterait à priori aux années 1930 : la direction de Toyota avait alors observé les employés d’un supermarché aux États-Unis réapprovisionner les rayons uniquement en fonction de ce qui avait été acheté par les consommateurs et non en se basant sur leur propre stock. Le principe du « juste à temps » venait de naître et Toyota adopterait plus tard cette nouvelle approche consistant à faire correspondre les stocks à la demande afin d’atteindre des niveaux de qualité et de rendement nettement supérieurs.

La méthode « Kanban » tire ainsi son nom de la petite carte visuelle qui fait la navette entre l’amont et l’aval d’une chaîne de production et permet à chaque poste de communiquer sur le travail qu’il attend d’un autre. Concrètement, lorsqu’un poste de travail atteint un certain seuil de consommation de ses pièces, il détache la carte kanban correspondante qu’il renvoie au poste de travail situé en amont afin de lui signifier l’ordre de fabrication des pièces. Lorsque les pièces demandées sont livrées, la carte Kanban revient également au poste initial.

Outil au cœur de la panoplie du Lean Management, la méthode Kanban a donc pour objectif d’équilibrer la production et la demande, en limitant l’en-cours de stock et donc le gaspillage.

Une dimension visuelle particulièrement adaptée à certains projets

La méthode Kanban est ainsi centrée sur une communication visuelle en temps réel afin d’assurer une bonne circulation de l’information concernant les tâches à exécuter et une meilleure collaboration. C’est donc tout naturellement qu’elle a été transposée à la gestion de projets, notamment dans le secteur du développement logiciel mais aussi dans d’autres domaines.

De façon pragmatique, la méthode Kanban encourage à répartir les tâches sous forme de cartes visuelles comportant les informations précieuses sur l’objectif, le contexte, etc. et réparties dans un tableau d’au moins trois à quatre colonnes :

  • À faire
  • En cours
  • À contrôler
  • Terminé

Cependant, le Kanban présente certaines limites et n’est pas adapté à tous les types de projets. En effet, il n’existe pas de liens de dépendances entre plusieurs cartes. Employer cette méthode pourrait donc compliquer inutilement un projet aux nombreuses tâches interdépendantes les unes des autres et à la planification centrale, car les « deadlines » seront moins visibles.

Pour les autres cas, la méthode Kanban reste un outil simple et efficace centré sur une meilleure communication visuelle. Partant de l’adage « une image vaut mille mots », le Kanban permet d’utiliser des éléments visuels pour simplifier le traitement des informations. Tout devient plus clair pour les équipes et c’est pourquoi ce principe favorisant la flexibilité est à l’origine des méthodes agiles que l’on a vues se répandre dans les projets de développement logiciel.

Pour revenir à ses origines et au département industriel de Toyota, la méthode Kanban s’était d’ailleurs étendue à « l’Obeya », qui signifie « grande salle » en japonais et où toutes les informations sont exposées puis gérées lors de réunions courtes et périodiques. Kanban et Obeya mettent toutes deux le management visuel au service de la collaboration pour accélérer les prises de décision et ainsi améliorer la performance.

Kanban : les 5 principes essentiels pour la gestion de projets

La simplicité de la méthode Kanban ne doit pas faire oublier 5 principes essentiels pour s’assurer d’une mise en œuvre réussie dans votre gestion de portefeuille de projets :

  • La visualisation des tâches : en rendant visibles toutes les actions à effectuer, il est possible de mieux observer le déroulement du projet dans son ensemble et d’identifier les éventuels goulots d’étranglement, files d’attente et actions qui bloquent les autres. Cela aide les équipes à déterminer à quelle vitesse le projet avance et sur quelles tâches concentrer leurs efforts.
  • La limitation du nombre de tâches : pour maximiser l’efficacité de la méthode Kanban, il est essentiel de limiter le nombre de tâches non terminées en cours afin de réduire le temps de réévaluation des priorités et ramener de la sérénité dans le projet. Les équipes peuvent ainsi se concentrer sur l’essentiel : fournir un travail de qualité.
  • La simplicité du flux de travail : les équipes doivent rester proches de la philosophie originelle du Kanban qui vise à mettre en place des processus simples afin de gagner en efficacité. En restant centrées sur ce principe sans tomber dans l’écueil de complexifier le nombre de tâches et/ou de colonnes, les équipes auront la garantie de créer de la valeur plus rapidement.
  • La communication sur la démarche : comme tout outil ou méthode, le Kanban doit être défini et faire l’objet d’une communication claire pour que chaque collaborateur comprenne l’objectif visé et la manière de s’approprier la démarche afin de mieux travailler avec les autres membres de l’équipe.
  • Les réunions « feedback » : enfin, pour que la démarche se pérennise avec succès dans le temps, il faut bénéficier d’une analyse sur ce qui fonctionne et ce qui pourrait être amélioré. Des réunions « feedback » d’examen des projets et des problèmes résolus pourront ainsi être organisées périodiquement pour prendre du recul sur la démarche et ainsi s’inscrire dans une véritable démarche d’amélioration continue.

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