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OKR, OGSM, méthode Hoshin Kanri… Comment y voir clair parmi ces méthodes de management de la performance ?

17 nov. 2020

Analyse SWOT, 5 Forces de Porter, Théorie des jeux… Il existe de multiples outils et méthodes qui permettent de définir une stratégie visionnaire et solide mais que se passe-t-il ensuite ? Comment créer une stratégie qui ne finira pas dans le tiroir faute d’une exécution bien pilotée ?

En effet, la tâche la plus ardue n’est pas toujours de définir la vision d’une organisation et la stratégie associée mais plutôt de les mettre en œuvre au quotidien avec succès. Aussi, comment les rendre significatives aux yeux de l’ensemble des collaborateurs et bien manager la performance ? Bien que des méthodes existent depuis plus d’un demi-siècle, ce n’est finalement qu’assez récemment qu’ont fleuri des approches spécifiques telles que l'OGSM (Objectives, Goals, Strategies and Measures), l'OKR (Objectives and Key Results) ou encore la méthode Hoshin Kanri. Partons à leur découverte et voyons si, malgré des différences, un facteur commun ne se dégagerait pas.

Back to basics : pourquoi manager la performance ?

In the majority of cases - we estimate 70% - the real problem isn't the high-concept boners. It's bad execution. (*)

(*) Dans la majorité des cas – environ 70% - le vrai problème n'est pas dans le concept stratégique mais bien dans sa mauvaise mise en exécution. Why CEOs Fail – Fortune Magazine

« L’enfer est pavé de bonnes intentions », comme le dit si bien l’adage. Les meilleures pensées pleuvent de toute part, mais conduisent parfois aux pires résultats faute d’avoir su les piloter de manière efficiente à l’échelle de l’organisation. La clé de la réussite réside en effet dans la conduite méthodique et rigoureuse du déploiement de ces intentions qu’on appelle aussi « la planification stratégique ». Il s’agit de s’assurer de la bonne exécution opérationnelle, à la fois en termes de gouvernance et de moyens de contrôle mais aussi de responsabilisation et d’adhésion des équipes.

Comment ? En traduisant les grandes directions stratégiques en tâches concrètes et mesurables au quotidien pour lesquelles on fixera des échéances et des objectifs de réalisation aux équipes. Quels que soient la taille de l’organisation, son secteur d’activité ou sa culture, ce plan d’exécution et les objectifs qui l’accompagnent conditionnent la viabilité de la stratégie décidée. Encore faut-il que les collaborateurs y adhèrent et que l’on ait mis en place une méthode de pilotage.

OKR, OGSM et Hoshin Kanri : trois méthodes pour piloter l’exécution de la stratégie

Parmi les nombreuses approches qui existent pour piloter l’exécution de la stratégie nous avons choisi de vous présenter celles dont on entend le plus souvent parler : OKR, OGSM et Hoshin Kanri.

OKR pour Objectives and Key Results

OKR ou « Objectifs et Résultats Clés » en français, est une méthode de management reposant sur le pilotage d’objectifs opérationnels auprès des équipes découlant directement de la vision stratégique. Elle offre ainsi un cadre intéressant pour la hiérarchisation et la priorisation des objectifs qui se révèle plutôt agile à l’usage. D’un point de vue pratique, l’objectif principal est défini par l’équipe dirigeante avant d’être décliné en objectifs secondaires qui sont pilotés directement par les managers de manière collaborative avec leurs équipes. Les résultats-clés permettent ensuite d’évaluer rapidement si les objectifs ont été atteints et, dans le cas échéant, d’ajuster la stratégie directement au niveau opérationnel.

Utilisée notamment par Google depuis ses débuts, la méthode OKR est très populaire outre-Atlantique car elle crée de la responsabilisation partagée. Son point fort ? Partir de l’hypothèse que lorsque les collaborateurs participent à la définition des objectifs et du plan d’actions associé, ils sont davantage concernés et impliqués. Cette première méthode tend donc à favoriser le recours constant au travail d’équipe pour ajuster et améliorer les décisions de manière continue tout en garantissant une visibilité sur l’avancement à chaque niveau hiérarchique grâce à la consolidation des résultat-clés dans les différentes strates d’objectifs.

OGSM pour Objectives, Goals, Strategies and Measures

La méthode OGSM ou « Objectifs, Buts, Stratégies et Mesures » en français est pour l’instant moins répandue mais elle tend malgré tout à gagner du terrain pour son côté synthétique et pragmatique. Basée sur la vision établie par l’entreprise, elle permet d’en formaliser les objectifs et la manière de passer à l’action dans un document unique d’une seule page, répondant à quatre questions-clés :

  • Où allons-nous ?
  • Quels sont les buts à atteindre ?
  • Comment allons-nous y parvenir ?
  • Comment savoir si nous sommes sur la bonne voie ?

L’avantage de la méthode est tout d’abord de mettre des mots sur des objectifs stratégiques et d’engager les équipes dans un mouvement concentré sur la finalité à atteindre. Car le principe est souvent de décliner la feuille OGSM au niveau global, puis au niveau des Business Units et départements au sein de l’organisation. Le recours aux feuilles OGSM est ainsi un processus collaboratif qui privilégie la cocréation afin que chaque équipe ait pleinement conscience de sa contribution au but à atteindre.

Pour le suivi opérationnel, la méthode associe mots et nombres. Les objectifs formalisés en mots sont traduits en buts exprimés en nombres, puis les stratégies qui permettront d’atteindre ces buts sont expliquées avec des mots et traduites à leur tour en mesures définies en nombres afin de suivre la bonne exécution des opérations. L’ensemble étant regroupé dans des documents simples et synthétiques, accessibles à l’ensemble des collaborateurs de l’organisation.

Le système de management Hoshin Kanri

La méthode Hoshin Kanri permet quant à elle de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation d’initiatives de progrès à plus ou moins long terme en rendant chaque collaborateur acteur de leur concrétisation. La direction générale définit au plus haut niveau sa vision et les objectifs stratégiques puis les communique aux équipes opérationnelles. Ces dernières vont alors préparer les plans d’actions appropriés pour obtenir les résultats attendus et les traduire en objectifs opérationnels. Le principal avantage de la méthode Hoshin Kanri est donc d’être à la fois top-down et bottom-up. Même si la vision et les objectifs stratégiques viennent d’en haut, l’alignement avec les opérationnels est décentralisé, ce qui permet de remettre en cause certains objectifs si la planification de l’exécution révèle des failles.

Le pilier de cette méthode est donc le déploiement en cascade de la vision, à travers un processus itératif et collaboratif, permettant de définir des objectifs réalistes et acceptés par tous au sein de l’organisation. Elle est de ce fait très agile puisqu’elle exploite à la fois des boucles de PDCA permettant aux équipes de modifier leurs actions lorsque c’est nécessaire et l’application de la Loi de Pareto pour se concentrer sur les actions qui sont vraiment déterminantes. C’est pourquoi la méthode Hoshin Kanri fait souvent partie de la panoplie des outils du Lean Management.

Trois méthodes de planification de la stratégie pour un seul objectif

Au final, existe-t-il vraiment une différence notable entre toutes ces méthodes ? Par exemple, OKR convient parfaitement aux entreprises de technologie et aux start-ups, en raison de sa simplicité et de sa grande flexibilité. À l’inverse, OGSM est principalement utilisée dans des grands groupes internationaux tels que Coca-Cola, Procter & Gamble, Honda… une des raisons étant sans doute que sa simplicité compense la complexité de l’organisation. Enfin, Hoshin Kanri est très populaire dans le secteur industriel car elle facilite l’optimisation des flux de production en fonction des objectifs.

Certaines semblent plus collaboratives que d’autres qui se focalisent sur la mesure des résultats mais, au global, elles tendent toutes vers le même objectif : aider les organisations à déployer leur stratégie. Leurs différences ne tiennent qu’à des « langages » spécifiques à chacune et à la maturité et l’ADN des entreprises qui les mettent en œuvre.

Aussi, quelle que soit la méthode retenue, la meilleure façon de l’intégrer et de s’appuyer sur une vue d’ensemble de la transformation attendue en œuvrant au quotidien pour favoriser les synergies et le travail d’équipe. Si nous nous sommes déjà interrogés sur la pertinence de créer une direction globale de la compétitivité, une chose est sûre : l’entreprise doit adopter une approche holistique de sa transformation qui puisse être comprise par l’ensemble des collaborateurs. Le choix d’une méthode pour piloter l’exécution de la stratégie doit donc aller de pair avec la définition de ses « Ways of Working » afin d’adapter ses modes de management et de gouvernance en conséquence, seul moyen de garantir une performance globale décloisonnée et donc, la réussite du déploiement de sa stratégie.

Afin de prendre une longueur d’avance en matière de compétitivité, téléchargez notre guide pour vous aider à réconcilier performance, progrès et collaboratif :

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