Ways of Working : transformer les façons de travailler en levier de performance

Une entreprise peut disposer d’une excellente stratégie, de collaborateurs talentueux et de moyens considérables sans parvenir à produire les résultats attendus. Et si le problème ne venait ni de sa stratégie ni de ses ressources, mais de sa manière de fonctionner ? Les entreprises consacrent beaucoup d’énergie à définir ce qu’elles veulent devenir. Elles élaborent des plans stratégiques, fixent des objectifs, déploient des programmes de transformation et multiplient les initiatives.

Pourtant, une question essentielle reste souvent sans véritable réponse.

Comment notre organisation doit-elle fonctionner pour transformer durablement ses ambitions en résultats ? Cette question dépasse les processus, les organigrammes et les outils de gestion. Elle concerne ce que les Anglo-Saxons appellent les Ways of Working, autrement dit les façons de travailler.

Loin d’être un simple ensemble de bonnes pratiques collaboratives, les Ways of Working peuvent constituer un véritable système de management de l’exécution, structuré, partagé et constamment amélioré. Mieux encore : lorsqu’ils sont formalisés et maîtrisés, ils deviennent l’un des actifs immatériels les plus précieux de l’organisation.

Les Ways of Working : une réalité universelle, rarement choisie

Dans toute entreprise, il existe des habitudes de fonctionnement. On sait plus ou moins qui consulter avant de lancer un projet, quels sujets faire remonter à la direction générale, comment traiter une non-conformité ou à qui confier une initiative d’amélioration. Mais ces pratiques résultent-elles d’un système volontairement conçu ou se sont-elles simplement installées au fil du temps ? La distinction est fondamentale.

Des modes de fonctionnement hérités plutôt que conçus

Dans beaucoup d’organisations, les modes de fonctionnement sont le résultat d’une accumulation historique :

• Chaque direction a développé ses propres processus de décision.
• Chaque programme de transformation possède sa gouvernance.
• Chaque métier utilise ses outils et ses méthodes.
• Chaque nouveau dirigeant introduit ses priorités et parfois de nouveaux rituels.
• Chaque initiative doit retrouver son chemin dans cette organisation.

Ces dispositifs peuvent être parfaitement pertinents pris individuellement. Le problème apparaît lorsqu’ils ne forment plus un ensemble cohérent.

Une initiative transverse peut alors relever de plusieurs responsables, contribuer à différents objectifs et mobiliser plusieurs équipes, sans qu’aucun dispositif ne permette véritablement de l’appréhender dans sa globalité.

Passer d’un fonctionnement informel à un système conçu

L’organisation dispose de nombreux dispositifs de management, mais pas nécessairement d’un système commun pour agir. Le fonctionnement repose alors largement sur l’expérience, les réseaux informels et le leadership de quelques personnes. Cela peut fonctionner. Parfois même remarquablement bien.

Mais est-ce réellement reproductible, transmissible et durable ? C’est tout l’enjeu de la formalisation des Ways of Working : passer d’un fonctionnement hérité à un fonctionnement conçu.

Les 3 dimensions des Ways of Working : Way To Be, Way To Go et Way To Act

Une approche globale des Ways of Working peut être construite autour de 3 questions simples :

Ces trois dimensions sont complémentaires. Une organisation peut disposer d’une excellente culture collaborative sans savoir arbitrer ses priorités. Elle peut disposer d’une stratégie parfaitement structurée sans être capable de coordonner son exécution. Elle peut enfin maîtriser des méthodes de gestion de projets sophistiquées tout en mobilisant ses ressources sur les mauvais sujets. La performance durable suppose d’aligner les comportements, l’architecture et les règles d’action.

Way To Be : la performance commence par une posture

Les entreprises disposent généralement de valeurs : engagement, excellence, intégrité, esprit d’équipe, orientation client, responsabilité ou développement durable.

Mais afficher des valeurs ne suffit pas à produire les comportements attendus. Le véritable enjeu consiste à les traduire en postures concrètes et observables dans la vie quotidienne. Une question peut aider à répondre à cette ambition : « Que puis-je faire pour aider ? »

Cette question change profondément la manière d’envisager le travail. Elle conduit chaque collaborateur, manager ou dirigeant à ne plus raisonner uniquement à partir de son propre périmètre de responsabilité, mais aussi à partir de la contribution qu’il peut apporter aux autres. L’autre peut être un client, un collègue, un fournisseur, un partenaire ou toute autre partie prenante. Cette posture de contribution repose notamment sur plusieurs comportements fondamentaux.

• Listen : écouter pour comprendre

  Avant de proposer une solution, comprendre les attentes, les contraintes et les difficultés rencontrées par les autres. L’écoute devient le point de départ de l’amélioration, de la coopération et de l’innovation.

• Contribute : chercher à être utile

  Ne pas s’arrêter aux frontières de sa fiche de poste ou de son service. Identifier ce que l’on peut apporter pour faciliter le travail d’autrui et contribuer à la réussite collective.

• Collaborate : faire réussir le collectif

  Partager les connaissances, rapprocher les compétences et favoriser la transversalité. La performance d’une organisation ne se résume pas à la somme des performances individuelles.

• Act : prendre l’initiative

  Ne pas se contenter de constater, de commenter ou de planifier. Prendre ses responsabilités, proposer et agir dans son périmètre de décision.

• Improve : rechercher constamment le progrès

  Questionner l’existant, apprendre de l’expérience et rechercher des solutions plus efficaces, plus sûres et plus durables. Le progrès doit bénéficier à l’entreprise, à ses clients et à l’ensemble de ses parties prenantes.

Cette approche ne relève pas uniquement du développement personnel ou de la culture d’entreprise. Elle contribue directement à la performance opérationnelle. Un collaborateur qui signale une difficulté, propose une amélioration, facilite le travail d’une autre équipe ou anticipe un besoin client crée les conditions de la performance.

Le Way To Be installe une culture dans laquelle chacun cherche à devenir une partie de la solution. Pour autant, cette posture ne suffit pas. L’envie d’agir ne garantit pas que les efforts seront dirigés au bon endroit. C’est là qu’intervient le Way To Go.

Way To Go — Where we go : donner une architecture commune à toutes les initiatives

Toutes les organisations disposent de stratégies, d’objectifs et de feuilles de route.

La déclinaison est souvent hiérarchique, partant de l’ambition globale de l’entreprise pour se traduire en axes stratégiques, puis en objectifs et enfin en initiatives concrètes.

Cette construction est utile pour exprimer des priorités. Mais elle ne représente pas fidèlement le fonctionnement réel de l’entreprise. Une même initiative peut contribuer à plusieurs objectifs. Elle peut mobiliser différentes directions, concerner plusieurs sites, affecter différents processus et produire de la valeur pour plusieurs parties prenantes.

Or, les stratégies évoluent régulièrement, tandis que les grands éléments qui structurent l’entreprise sont relativement pérennes. Les sites, les métiers, les processus, les produits, les parties prenantes ou les principaux enjeux de performance ne sont pas entièrement redéfinis à chaque nouveau plan stratégique.

Pourquoi reconstruire sans cesse l’organisation des initiatives autour de stratégies successives plutôt que de les inscrire dans une architecture commune et durable ? C’est précisément la vocation du Way To Go.

Il définit la carte à partir de laquelle l’organisation peut situer, connecter, analyser et piloter l’ensemble de ses initiatives.

Chaque initiative peut ainsi être décrite selon plusieurs dimensions complémentaires :

• Les périmètres organisationnels et géographiques : où l’initiative se déploie-t-elle ?
• Les métiers et fonctions : quelles équipes sont concernées ?
• Les processus : sur quelles activités agit-elle ?
• Les produits et services : quelles offres sont affectées ?
• Les parties prenantes : pour qui et avec qui agit-on ?
• Les finalités de performance : quels résultats cherche-t-on à améliorer ou à préserver ?
• Les origines : qu’est-ce qui a déclenché l’initiative — une opportunité, un audit, une difficulté, une exigence client, un risque ou une orientation stratégique ?
• La nature et le terrain de l’initiative : s’agit-il de maintenir un standard, d’améliorer l’existant, d’innover ou de transformer l’organisation ?

Cette architecture multidimensionnelle apporte une réponse à une difficulté fondamentale du management moderne : une organisation est transverse, mais son pilotage reste souvent vertical.

Prenons un exemple. Une initiative visant à réduire les délais de livraison peut mobiliser les achats, la production, les systèmes d’information, la logistique et le service client. Elle peut concerner plusieurs sites, résulter d’insatisfactions clients et contribuer simultanément à l’amélioration de la qualité de service, à la réduction des coûts et à l’optimisation du besoin en fonds de roulement.

Dans une approche purement hiérarchique, cette initiative serait probablement rattachée à un objectif unique, sous la responsabilité d’une direction. Dans une architecture multidimensionnelle, elle devient visible dans toutes les dimensions auxquelles elle contribue.

On peut dès lors raisonner autrement :

• Quelles initiatives contribuent à notre performance client ?
• Quels processus concentrent le plus d’efforts ?
• Quelles équipes sont sollicitées par plusieurs programmes ?
• Quelles améliorations pourraient être mutualisées entre différents sites ?

Ces questions deviennent accessibles sans multiplier les dispositifs de pilotage.

La stratégie est un projecteur, pas l’architecture. Cette distinction est essentielle.

La stratégie définit les priorités du moment. Elle sélectionne les domaines dans lesquels l’entreprise souhaite concentrer ses efforts et ses investissements. Le Way To Go fournit l’architecture pérenne permettant de traduire ces priorités en initiatives, puis de suivre leurs contributions.

La stratégie éclaire certaines parties de l’architecture. Elle ne doit pas imposer de reconstruire l’architecture à chaque évolution. L’entreprise gagne ainsi une capacité précieuse : faire évoluer ses ambitions sans perdre la continuité, la lisibilité et la mémoire de son portefeuille d’initiatives. Elle se dote d’un langage commun, compréhensible par les dirigeants comme par les équipes opérationnelles. Mais une carte, aussi pertinente soit-elle, ne dit pas encore comment agir.

Way To Act — What we do : appliquer les bonnes règles à chaque initiative

Toutes les initiatives ne sont pas de même nature. Certaines doivent simplement être réalisées. D’autres nécessitent une coordination entre plusieurs acteurs. D’autres encore présentent des incertitudes importantes ou exigent une phase préalable d’exploration.

Pourtant, combien d’organisations imposent un processus de gestion de projet à pratiquement toutes leurs initiatives ? A l’inverse, combien pilotent des transformations majeures au moyen de simples listes d’actions ? Ces deux situations résultent du même problème : l’absence de distinction claire entre les différentes manières d’agir.

Le Way To Act consiste à reconnaître qu’il n’existe pas une méthode universelle adaptée à toutes les initiatives.

Quatre grandes manières d’agir

• Just Do It : Nous savons quoi faire et pouvons agir directement

  L’action est claire, son exécution ne nécessite pas de coordination significative et les risques sont maîtrisés. Il faut éviter de la ralentir par une gouvernance excessive. L’enjeu est simple : responsabiliser, agir et constater le résultat.

• Plan d’action : Nous savons quoi faire et comment le faire, mais plusieurs acteurs doivent se coordonner

  La solution est connue, mais sa mise en œuvre implique différentes actions, éventuellement confiées à plusieurs responsables. Le besoin principal n’est pas une méthodologie de projet complexe. C’est la coordination : responsabilités, engagements, échéances, suivi et gestion des écarts.

• Projet : Nous savons où nous voulons aller, mais le chemin reste à construire

  Le résultat attendu est identifié, mais sa réalisation présente des incertitudes, des dépendances, des risques ou une complexité significative. Une véritable démarche de gestion de projet est alors justifiée : cadrage, conception, planification, maîtrise des risques, allocation des ressources et gouvernance adaptée.

• Etude / Sujet exploratoire : Nous devons d’abord explorer, tester ou vérifier avant de choisir

  L’organisation ne dispose pas encore des éléments nécessaires pour décider de la suite. Une étude, un Proof of Concept (POC), un Proof of Value (POV) ou un Proof of Technology (POT) peut permettre de valider la faisabilité, la valeur, les conditions ou les risques d’une solution. Le résultat attendu n’est pas nécessairement un déploiement. C’est une décision éclairée : poursuivre, réorienter ou abandonner.

Ces quatre catégories ne constituent pas les étapes successives d’un processus obligatoire. Ce sont quatre modalités de mise en œuvre, choisies selon la nature de l’initiative. Une démarche d’exploration peut déboucher sur un projet. Un projet peut entraîner plusieurs plans d’action. Une action simple peut être réalisée indépendamment de tout programme. L’objectif est de mobiliser juste le niveau de structuration nécessaire, ni plus ni moins.

Le terrain de jeu détermine la gouvernance

La nature d’une initiative ne suffit cependant pas à déterminer qui doit la piloter et à quel niveau les décisions doivent être prises. Une initiative de transformation stratégique ne relève pas de la même gouvernance qu’une action de mise en conformité ou qu’une expérimentation innovante. C’est pourquoi le Way To Act doit également distinguer les grands terrains de jeu, dans lesquels s’inscrivent les initiatives.

• Les initiatives stratégiques : transformer l’entreprise

  Les décisions majeures d’investissement, de priorité et d’allocation de ressources relèvent généralement de la direction générale ou d’instances stratégiques désignées.

• L’amélioration continue : améliorer la performance existante

  Les responsables de processus, les managers et les équipes d’excellence opérationnelle doivent disposer des responsabilités et des marges de manœuvre nécessaires pour piloter les améliorations.

• Le maintien des standards : préserver la performance, la sécurité et la conformité

  La gouvernance repose principalement sur les responsabilités opérationnelles, les exigences applicables et les mécanismes de contrôle associés. Certaines situations critiques nécessitent naturellement une escalade.

• L’innovation : explorer et créer de nouvelles solutions

  Les instances de décision doivent savoir financer l’exploration, accepter l’incertitude, évaluer les expérimentations et décider progressivement des investissements suivants.

Une même catégorie d’initiative peut exister sur plusieurs terrains de jeu. Un projet peut être industriel, stratégique, réglementaire ou innovant. Sa méthodologie peut présenter des caractéristiques communes, mais ses critères d’arbitrage et son niveau de gouvernance seront différents.

Inversement, une initiative stratégique peut se traduire par un plan d’action relativement simple.

Il faut donc distinguer deux questions :

• Comment cette initiative doit-elle être réalisée ?

  C’est la catégorie : Just Do It, plan d’action, projet ou étude.

• Qui doit décider, arbitrer et évaluer ses résultats ?

  C’est le terrain de jeu et sa gouvernance.

Cette séparation évite un piège classique : confondre la complexité de l’exécution avec l’importance de l’enjeu.

Un cycle de vie commun, quatre étapes seulement

Cette diversité des modes d’action ne doit pas conduire à multiplier les cycles de vie. Un cadre commun peut être extrêmement simple et s’articuler autour de quatre étapes : capturer, décider, mettre en œuvre et clôturer.

1. Capturer : Identifier une opportunité, un problème, un besoin ou une obligation et en qualifier les principaux enjeux.
2. Décider : Déterminer la suite à donner, le niveau de priorité, les moyens à engager, la catégorie appropriée et les responsabilités de pilotage.
3. Mettre en œuvre : Réaliser l’initiative selon la modalité retenue : action simple, plan d’action, projet ou sujet exploratoire.
4. Clôturer : Constater les résultats, mesurer la valeur créée, capitaliser les enseignements et clôturer l’initiative.

Une évaluation peut naturellement conduire à une nouvelle décision, puis au lancement d’une autre initiative. Et une initiative en cours peut nécessiter des réarbitrages. Mais le principe demeure : un cycle de vie commun pour rendre toutes les initiatives lisibles, avec des modalités d’exécution différenciées pour respecter leur réalité.

C’est tout l’intérêt d’un Way To Act bien conçu : harmoniser sans uniformiser.

Quand les trois Ways se renforcent mutuellement

Prenons une entreprise qui souhaite réduire durablement la consommation énergétique de ses activités.

• Avec le Way To Be, les collaborateurs sont encouragés à être attentifs aux gaspillages, à écouter les difficultés des autres équipes, à proposer des améliorations et à agir de manière responsable.
• Avec le Way To Go, chaque initiative est reliée aux sites concernés, aux processus, aux métiers, aux objectifs de performance, aux contraintes et à la valeur attendue. L’entreprise dispose d’une vision consolidée de l’ensemble des efforts engagés.
• Avec le Way To Act, la réponse est adaptée à la situation.

Le réglage simple d’un équipement pourra relever d’un Just Do It. La coordination de plusieurs opérations de réduction de consommation prendra la forme d’un plan d’action. La modernisation d’une installation complexe nécessitera un projet. L’expérimentation d’une technologie encore incertaine passera par une étude. Les décisions et les revues seront effectuées au niveau approprié, selon les enjeux, les risques et les responsabilités.

Le Way To Be mobilise les comportements. Le Way To Go organise les efforts. Le Way To Act transforme ces efforts en résultats. Ce qui pourrait rester une succession d’initiatives locales devient un système collectif et pilotable de création de valeur.

Pourquoi les Ways of Working peuvent devenir un véritable actif de l’entreprise ?

Dans le langage économique, un actif est généralement associé à quelque chose qui possède une valeur pour l’entreprise : un équipement, un brevet, une marque ou un savoir-faire. Les Ways of Working ne constituent pas un actif comptable pouvant être inscrit au bilan.

Ils peuvent néanmoins représenter un actif organisationnel stratégique, au même titre que certaines compétences collectives ou capacités de management. En effet, ils permettent à l’entreprise d’accumuler et de préserver quelque chose d’essentiel : sa capacité à agir efficacement et de manière répétable.

Une capacité qui ne dépend plus uniquement des personnes

Une entreprise peut être particulièrement performante grâce à quelques dirigeants remarquables, capables d’arbitrer rapidement, de mobiliser les équipes et de résoudre les difficultés. Mais que se passe-t-il lorsqu’ils partent ? Si la qualité de la gouvernance dépend principalement de leur leadership, de leur connaissance de l’organisation et de leurs réseaux personnels, cette performance reste fragile.

A l’inverse, des Ways of Working formalisés rendent les pratiques transmissibles. Les responsabilités, les critères de décision, les méthodes et les mécanismes de coordination deviennent compréhensibles au-delà des personnes qui les ont instaurés. Le leadership reste indispensable, mais le fonctionnement de l’entreprise ne doit pas dépendre exclusivement du leadership d’un individu.

Une architecture qui survit aux changements stratégiques

Les priorités évoluent. Les équipes changent. Les réorganisations se succèdent.

Si chaque transformation entraîne la création d’un nouveau dispositif de management, l’entreprise perd régulièrement une partie de la continuité de son pilotage. Des Ways of Working pérennes permettent au contraire de faire évoluer les priorités tout en conservant les mécanismes fondamentaux de fonctionnement. La stratégie change. La capacité à exécuter s’accumule.

Un patrimoine de connaissances et d’expériences

Lorsque les initiatives sont structurées, reliées et suivies dans un cadre commun, l’organisation peut progressivement capitaliser sur son expérience. Elle apprend quelles méthodes fonctionnent, quels arbitrages produisent les meilleurs résultats, quelles difficultés se répètent et quelles pratiques méritent d’être généralisées. Le dispositif cesse d’être uniquement un ensemble de règles. Il devient également une mémoire opérationnelle collective. Cette mémoire est particulièrement précieuse lorsque l’organisation se développe, intègre de nouvelles activités ou doit reproduire des réussites sur plusieurs périmètres.

Une capacité à grandir sans multiplier la complexité

Plus une organisation grandit, plus la coordination devient difficile. Le nombre d’équipes, de sites, de processus et d’initiatives augmente. Les interdépendances se multiplient.

Sans architecture commune, la réponse naturelle consiste souvent à ajouter des mécanismes de contrôle, des comités et des outils. Avec des Ways of Working structurés, il devient possible de conserver une logique commune tout en déléguant les décisions au bon niveau.

La standardisation du cadre rend possible la décentralisation de l’action. C’est un levier de passage à l’échelle qui ne se résume pas à la croissance des effectifs ou à l’augmentation des investissements.

Un actif qui peut s’améliorer continuellement

La valeur des Ways of Working n’est pas figée au moment de leur formalisation. Elle s’enrichit lorsqu’une entreprise identifie ses dysfonctionnements, simplifie ses processus, ajuste ses gouvernances ou améliore ses méthodes de décision. Un dispositif formalisé peut être évalué, comparé dans le temps et amélioré. Une habitude informelle, elle, reste beaucoup plus difficile à remettre en question.

Les Ways of Working deviennent un véritable actif lorsqu’ils sont explicites, partagés, utilisés, transmis et constamment améliorés.

L’impact économique des Ways of Working sur la performance

Le coût économique des Ways of Working dégradés

Les bénéfices d’une bonne organisation sont souvent difficiles à isoler. Les coûts d’un fonctionnement dégradé, eux, sont bien réels.

Ils se manifestent notamment par :

• Des décisions prises trop tard, qui retardent la création de valeur ;
• Des initiatives lancées sans arbitrage suffisant, qui dispersent les ressources ;
• Des doublons entre services ou sites, qui conduisent à refaire plusieurs fois le même travail ;
• Des projets insuffisamment coordonnés, qui génèrent retards et reprises ;
• Des opportunités non exploitées, faute de processus de qualification et de décision ;
• Des contrôles excessifs sur des actions simples, qui ralentissent inutilement leur réalisation ;
• Des investissements maintenus alors que leur valeur attendue ne justifie plus les ressources consommées.

Tous ces dysfonctionnements ont une conséquence économique. C’est ce que l’approche Cost of Poor Governance (CoPG) cherche à rendre visible. À l’image du coût de la non-qualité, le CoPG consiste à mettre en évidence la valeur perdue, détruite ou retardée du fait de défauts de gouvernance.

Il ne s’agit pas uniquement de compter les heures passées en réunion ou le coût des outils de gestion. Il faut surtout s’interroger sur les décisions qui n’ont pas été prises, les mauvaises priorités qui ont été retenues et les résultats qui auraient pu être obtenus plus rapidement.

Une entreprise peut parfaitement maîtriser ses coûts opérationnels tout en laissant se développer un coût considérable de mauvaise coordination et de mauvais arbitrage. Des Ways of Working conçus comme un véritable système de management constituent un moyen de réduire ces pertes. Le CoPG mesure le problème économique. Les Ways of Working contribuent à traiter ses causes organisationnelles.

Mesurer la valeur de cet actif organisationnel

Pour qu’un dispositif de management soit considéré comme un actif, sa contribution doit pouvoir être évaluée. Il n’est pas nécessaire de lui attribuer une valorisation financière artificielle. En revanche, on peut mesurer les effets de son amélioration.

Plusieurs familles d’indicateurs peuvent être mobilisées.

• La qualité des décisions : délai moyen de décision, proportion d’initiatives réellement arbitrées, fréquence des réorientations, capacité à arrêter les initiatives devenues non pertinentes.
• L’efficacité de l’exécution : durée entre la capture d’un besoin et le lancement d’une action, respect des engagements, volume d’actions en retard, temps consacré à la coordination ou aux reprises.
• La maîtrise du portefeuille : visibilité sur les initiatives, charge cumulée des équipes, ressources engagées, duplication des efforts et cohérence avec les priorités.
• La création de valeur : gains économiques réalisés, valeur pour les clients, réduction des risques, amélioration de la qualité, performance environnementale et résultats opérationnels.
• La maturité organisationnelle : degré d’appropriation des pratiques, autonomie des équipes, utilisation des règles de gouvernance et capacité à partager les apprentissages.

L’objectif n’est pas de créer un tableau de bord supplémentaire. Il est de comprendre si l’organisation devient progressivement plus capable de choisir, de coordonner et de réaliser les initiatives qui produisent de la valeur. Un bon système de Ways of Working doit finir par se reconnaître dans ses résultats, et pas uniquement dans la qualité de sa documentation.

Comment construire ses propres Ways of Working ?

Il serait paradoxal de lancer un vaste programme de transformation pour formaliser les Ways of Working sans appliquer les principes de simplicité et de pragmatisme qu’ils sont censés promouvoir. Une démarche progressive peut s’articuler autour de cinq chantiers.

1Commencer par observer le fonctionnement réel

Avant de concevoir un nouveau modèle, il faut comprendre comment l’organisation fonctionne effectivement. Comment les initiatives émergent-elles ? Qui décide de leur lancement ? Comment sont-elles priorisées ? Quels dispositifs de management coexistent ? Comment les difficultés sont-elles remontées ? Quelles informations sont disponibles pour arbitrer ? Cette observation doit distinguer les pratiques utiles, à préserver, des mécanismes redondants ou devenus contre-productifs. Le but n’est pas de repartir d’une feuille blanche, mais de construire à partir de l’existant.

2Formaliser une posture commune

Le Way To Be doit traduire les valeurs de l’organisation en comportements compréhensibles et applicables. Mieux vaut quelques principes réellement incarnés qu’un long référentiel de valeurs génériques. La question « Que puis-je faire pour aider ? » constitue un exemple de principe transversal, à condition d’être portée par le management et illustrée dans les pratiques quotidiennes.

3Stabiliser l’architecture des initiatives

Le Way To Go doit définir les dimensions communes permettant de comprendre les initiatives et leurs contributions. Cette architecture doit être suffisamment riche pour refléter la réalité de l’organisation, sans devenir un catalogue de classifications incompréhensibles. Elle doit surtout résister aux changements stratégiques. Les nouvelles ambitions viendront se projeter sur cette architecture plutôt que d’imposer systématiquement sa reconstruction.

4Définir les règles du jeu

Le Way To Act formalise les catégories d’initiatives, les terrains de jeu, les responsabilités de décision et les modalités de suivi. Une attention particulière doit être portée à la proportionnalité des règles. Une action simple ne doit pas être traitée comme un projet complexe. Une initiative stratégique ne doit pas être pilotée sans mécanisme d’arbitrage adapté. Les règles sont là pour faciliter l’action, non pour construire un dispositif bureaucratique supplémentaire.

5Outiller, animer et améliorer

Un système de Ways of Working ne peut pas rester un document de référence que l’on consulte une fois par an. Il doit vivre à travers les rituels de management, les décisions, les initiatives et les informations partagées. Un environnement numérique commun peut jouer un rôle important en donnant de la visibilité sur les portefeuilles, en reliant les initiatives aux différentes dimensions de l’organisation et en soutenant les processus d’arbitrage.

Mais l’outil ne remplace pas la gouvernance. La réussite repose sur la combinaison d’un cadre formalisé, de pratiques managériales cohérentes et d’un dispositif d’animation dans la durée. Il faut également prévoir des boucles d’amélioration. Quels processus simplifier ? Quelles décisions rapprocher du terrain ? Quelles méthodes faire évoluer ? Quels enseignements capitaliser ? On ne déploie pas simplement des Ways of Working : on les fait progressivement mûrir.

Les Ways of Working, un investissement dans la capacité d’exécution

Les entreprises accordent une attention considérable à leurs actifs industriels, financiers, technologiques ou commerciaux. Elles entretiennent leurs équipements, protègent leurs brevets, valorisent leurs marques et investissent dans les compétences. Mais quelle attention accordent-elles à leur capacité collective à décider et à agir ? C’est pourtant à travers leurs initiatives qu’elles entretiennent leurs standards, améliorent leur performance, innovent et se transforment.

Les initiatives constituent les vecteurs concrets de création de valeur. Les Ways of Working déterminent la qualité du système qui permet de les sélectionner, de les coordonner et de les réaliser. Une organisation qui investit dans ses Ways of Working n’investit donc pas simplement dans une méthode de management. Elle investit dans sa capacité future à créer de la valeur.

Cette capacité est d’autant plus précieuse qu’elle n’est pas liée à une seule stratégie, à un seul programme ou à une seule personne. Elle peut être transmise, enrichie et mobilisée à travers différentes générations de dirigeants et différents cycles de transformation. C’est en ce sens qu’elle représente un véritable actif organisationnel.