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Lexique #cplusclair :
le diagramme de Nemoto et le rôle du management dans la transformation de l’organisation

22 févr. 2021

En matière de stratégie, dès lors que la vision est établie par le Top Management, la question clé est de s’organiser en conséquence pour faire en sorte qu’elle soit réellement créatrice de valeur. Le besoin d’adhérer à la vision est certes de plus en plus important pour des collaborateurs toujours en quête de sens, mais le management au quotidien et l’excellence opérationnelle pour la mettre en œuvre avec succès le sont tout autant !

En fin de compte, une vision sans la possibilité d’exécuter est probablement une hallucination.

Steve Case
co-fondateur d’AOL

Nous avions déjà parlé des méthodes de management de la performance et notamment de la méthode Hoshin Kanri qui permet de s’assurer que la stratégie est, au quotidien, bien comprise et mise en œuvre de manière conforme. Cette méthode facilite la bonne implication de tous les échelons de management et le diagramme de Nemoto vient souvent la compléter en apportant une lecture intéressante des rôles et responsabilités au sein de l’organisation.

Le diagramme de Nemoto : définition

On doit ce diagramme à Masao Nemoto qui est considéré, au même titre que Taiichi Ōno, comme l’une des personnes emblématiques ayant fortement contribué à la performance du système Toyota. Ses apports ont non seulement apporté beaucoup à l’excellence du système de gestion de la qualité mais aussi à l’amélioration des pratiques managériales et principes de leadership dans les opérations quotidiennes de Toyota.

C’est dans ce cadre qu’il a créé le fameux diagramme de Nemoto pour donner instantanément une vision claire des rôles et responsabilités de chacun selon les trois principaux niveaux hiérarchiques présents au sein de l’organisation :

  • Le Top management, qui délivre sa vision stratégique et crée du sens auprès des équipes pour les fédérer autour de l’innovation et de l’amélioration continue, créant ainsi la dynamique indispensable à toute transformation.
  • Le management intermédiaire, qui va quant à lui distribuer les objectifs et définir les processus standards. Il coordonne ensuite l’activité opérationnelle, cherchant à améliorer ces standards de qualité et les conditions de travail grâce à une analyse permanente de la réalité du terrain.
  • Les opérationnels, qui vont concrétiser la vision en produits et services pour « créer la valeur ajoutée » en appliquant les standards. Leur niveau d’engagement permettra aussi de remonter des idées et suggestions innovantes pour contribuer à l’amélioration de ces standards.

Schéma du diagramme de Nemoto

Si une première lecture rapide du diagramme pourrait laisser croire qu’il cantonne finalement chacun dans un rôle, il n’en est rien. Pour le compléter, Masao Nemoto avait établi des principes clés de management et de leadership en tête desquels figurent l’écoute, la coordination, la reconnaissance réciproque et la liberté de parole de chacun. En revanche, ces principes établissaient également qu’il importait grandement que chaque personne comprenne parfaitement son rôle et sa contribution à la création de valeur afin qu’elle se consacre pleinement aux tâches dévolues et respecte ainsi les délais et objectifs fixés. C’est pourquoi le diagramme de Nemoto figure en bonne place parmi les outils du Lean Management pour illustrer la force de l’engagement des différents acteurs de l’entreprise dans la transformation et l’amélioration permanente de ses pratiques.

Le diagramme de Nemoto et la gestion du temps pour faire vivre la dynamique

Chaque manager joue un rôle déterminant dans l’excellence opérationnelle et l’atteinte des objectifs stratégiques. Pour contribuer au succès, il doit insuffler du sens et motiver ses équipes au quotidien ; sa présence sur le terrain au contact des autres est donc primordiale mais, malheureusement, elle est souvent négligée faute de temps. Or, c’est bien cette présence sur le terrain qui permet d’identifier les écarts avec les standards, d’entretenir la vision auprès des opérationnels, de témoigner de la reconnaissance sur le travail effectué et d’identifier les éventuels besoins de développement des compétences. La question du temps de management à allouer aux différentes tâches et responsabilités, et notamment de la présence sur le terrain, se pose donc chaque jour et le diagramme de Nemoto nous aide à y répondre.

En effet, on voit bien dans ce diagramme que la proportion du temps à consacrer aux différentes tâches varie selon les trois principaux niveaux hiérarchiques mais que chacun doit passer du temps dans les trois activités. Et l’on remarque aussi que l'activité la plus importante au cœur du diagramme est celle de l’amélioration des standards par le management intermédiaire qui connecte ainsi la vision à la mise en œuvre concrète. Or, c’est loin d’être systématiquement le cas dans les entreprises qui devraient s’appuyer davantage sur leurs managers pour faire progresser plus rapidement leur niveau de maturité en matière d’excellence opérationnelle.

Enfin, le diagramme de Nemoto confirme aussi que toutes les forces vives de l’entreprise ont un rôle à jouer dans les démarches d’innovation et d’amélioration continue, contribuant ainsi à la transformation globale de l’organisation. Un tel constat nous amène alors à nous demander quels sont les dispositifs de gouvernance et de coordination à mettre en place pour mobiliser les énergies à bon escient et éviter que des initiatives se perdent dans les limbes des fichiers Excel ou MS Project. On en revient ainsi à une question clé déjà soulevée : faut-il créer une Direction de la Compétitivité qui coordonnerait toutes les initiatives en phase avec les objectifs stratégiques de l’entreprise ? Une question qui amène de nombreuses réflexions que vous pouvez retrouver dans notre article sur le Business Initiatives Lifecycle Management (BILM).

Pour compléter votre lecture, découvrez comment gérer vos processus de décision de manière plus agile et plus collective selon la complexité de la problématique à résoudre grâce à l’avis d’expert d’Olivier Zara, pionnier du management de l’intelligence collective.

Comment faire converger le collectif au service de l’excellence décisionnelle ?

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