Matière à réflexion N°5 Septembre 2020 :
le concept de l’usine cachée, la force des innovateurs internes et la loi de Little

8 sept. 2020

Le moins que l’on puisse dire, c’est que cette rentrée 2020 est loin de ressembler aux précédentes. Avec de nombreux doutes quant à la vigueur de la reprise économique, les entreprises semblent pour l’instant privilégier davantage l’attentisme que l’audace. Et pourtant, elles auraient bien besoin d’un nouvel élan en cette période troublée afin de mieux résister et rebondir.

Aussi, pourquoi ne pas puiser dans les nombreuses idées des collaborateurs pour innover ? Lorsque le processus d’idéation est bien organisé et qu’ils se sentent libres de s’exprimer, les idées abondent rapidement et pourraient constituer une véritable fontaine de jouvence qui aiderait les entreprises à se transformer. Amélioration de la productivité, nouveaux services clients, réussite des projets… les impacts positifs de ces idées peuvent ruisseler plus vite que vous ne l’imaginez pour soutenir durablement votre activité et pourquoi pas, donner naissance à une nouvelle raison d’être, source d’implication et de motivation pour vos équipes.

Pour vous aider à faire évoluer vos idées vers de nouvelles perspectives, voici le 5ème numéro de « Matière à réflexion » avec des articles dans les domaines de l’amélioration continue, de l’innovation participative et de la gestion de portefeuilles de projets.

L’actu à la une en amélioration continue

La définition du concept de l’usine cachée ou Hidden Factory

Le concept de l’usine cachée : êtes-vous sûr de bien exploiter toutes vos capacités sans rien gaspiller ?

Malgré tous les efforts en matière d’amélioration continue et de Lean Management, les énergies ont souvent tendance à se disperser dans le secteur industriel, au risque parfois de laisser déraper certains coûts cachés, susceptibles de peser lourd dans la balance. On entend ainsi parler de plus en plus souvent du concept de l’usine cachée ou « Hidden Factory », cet univers parallèle inconnu des dirigeants dans lequel surviennent dysfonctionnements, retards, gaspillages, travail en double et autres procédés de contournement des processus inadaptés à la réalité du terrain. Comment découvrir son usine cachée ? Pour quel potentiel ? Vous trouverez toutes les réponses dans notre article de blog.

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How To Drive Dramatic Productivity Improvements

How To Drive Dramatic Productivity Improvements

Dans le contexte actuel « post-traumatique » où les entreprises repensent leur organisation, il est important de ne pas se précipiter sur des choix à court terme qui risqueraient de grever les options à long-terme. Un peu de calcul pour les dirigeants :

  • Option A : Décision « Top-down » d'externaliser l'activité avec un gain immédiat de 20%.
  • Option B : Idée « Bottom-up » permettant d’améliorer la productivité avec un gain potentiel de 10% chaque année.

Quelle serait l'option la plus pertinente au bout de 3 ans ? La B évidemment. Elle permettrait de plus d'obtenir un meilleur engagement des équipes sur le long terme et de conserver une certaine agilité au niveau de l'activité. Pour cela, sa mise en œuvre doit être accompagnée selon 4 facteurs clés de succès :

  • L’évaluation car on ne peut améliorer que ce que l'on sait mesurer ;
  • Les rituels avec le management pour soutenir les efforts à fournir ;
  • Les outils, méthodes & bonnes pratiques parfaitement adaptés ;
  • L’innovation continue pour intégrer les nouvelles technologies et les nouveaux usages.
Pourquoi une approche humaniste est-elle source de performance ?

Les valeurs humanistes : point de départ de la performance et du bonheur

Le bonheur est assurément dans l'entreprise ! Satisfaire un client, résoudre un problème en équipe, développer ses compétences, faire grandir une équipe et faire progresser l'entreprise sont autant de sources d'épanouissement et de motivation pour les collaborateurs. Cet article nous rappelle que toutes ces actions doivent en revanche être réalisées dans un esprit humaniste de coopération plutôt que de compétition si l’on veut qu’elles fonctionnent durablement. Elles permettent alors d'augmenter l'engagement des équipes et contribuent davantage à la performance de l'entreprise. Il est donc essentiel malgré le contexte actuel, de retrouver ou conserver des marges de manœuvre pour laisser davantage de place à la créativité, aux idées et aux initiatives individuelles et collectives.

L’actu à la une en Innovation

How internal innovators win the game

How internal innovators win the game

On pourrait penser que l’inertie des grandes entreprises n'est pas favorable à l'innovation mais elles offrent pourtant un terrain de jeu très favorable par rapport à une start-up :

  • La montée en puissance (scalabilité) est mécaniquement plus simple (disponibilité d'une force de vente, supply chain, production…) ;
  • Les compétences internes et externes sont plus accessibles ;
  • Les moyens financiers sont malgré tout plus faciles d'accès que les investisseurs, désormais très prudents et plus exigeants au niveau du retour sur investissement ;
  • La diversification potentielle des projets réduit les risques liés à l'innovation.

Ce dernier point est d'ailleurs très important car trop souvent, les entreprises considèrent chaque projet d'innovation individuellement et se focalisent sur ceux qui échouent alors qu’elles devraient plutôt piloter le portefeuille de projets d’innovation dans son ensemble car l'impact de toutes les initiatives est généralement supérieur à l'investissement initial.

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L’art de persuader répond à 5 principes clés

L’art de persuader n’a pas changé depuis 2000 ans

Si les idées sont la monnaie du 21ème siècle, la persuasion reste depuis 2000 ans le levier indispensable pour obtenir l'engagement des équipes sans recours à la pression hiérarchique. Cet article sur HBR France nous rappelle que l’art de persuader répond toujours à 5 principes clés qui peuvent vous aider à mieux vendre vos idées :

  1. Être crédible (les actes ne doivent pas contredire la parole),
  2. La raison (le pourquoi ?),
  3. L'émotion (qui pousse à l'engagement et l'action),
  4. La métaphore (faire des analogies),
  5. La concision (trop d'information tue l'information).
Mettre l’entreprise en mouvement autour de sa raison d’être

Comment définir la raison d’être de son entreprise ?

Henry Kissinger disait que « quand on ne sait pas où l'on va, tous les chemins mènent nulle part ». Avec la crise sanitaire, le vent a tourné et les nouveaux enjeux sociétaux rebattent les cartes. La transformation n’est plus une option car la stagnation est la mort assurée de l’entreprise.

En revanche, il est indispensable de penser à (re)définir ou préciser sa véritable raison d'être avant de se lancer dans quelque projet que ce soit. Les raisons d'être opportuniste, tous azimuts ou sans défi, sont nombreuses mais elles ne permettront pas de mobiliser les équipes pour réussir sa transformation. Alors qu’une raison d'être porteuse de sens constituera un moteur formidable pour la réussite de toutes les nouvelles initiatives au sein de l'entreprise.

L’actu à la une en gestion des portefeuilles de projets

La loi de Little pour mieux piloter vos portefeuilles de projets

Comment appliquer la loi de Little pour mieux faire aboutir vos projets ?

Dans le contexte actuel, où la pression vient désormais de tous les horizons, il est indispensable que les entreprises s’adaptent et évoluent. Mais à vouloir en faire trop, trop vite, elles en viennent malheureusement à lancer une multitude de projets en même temps. Les résultats et gains escomptés tardent alors à arriver car lancer trop de projets en parallèle engorge inévitablement les processus, fait déborder les plannings des collaborateurs et augmente significativement les délais d’exécution. C’est donc le bon moment pour redécouvrir la loi de Little, issue de la théorie des files d’attente. En l’appliquant à la gestion de projets, il est possible de travailler mieux (au sens de la qualité du travail effectué et de la qualité de vie au travail) et plus efficacement (en faisant aboutir, in fine, davantage de projets sur une période de temps donnée). Explications.

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Comment gérer l’incertitude et décider efficacement en temps de crise ?

Management de portefeuille : comment prendre les bonnes décisions en temps de crise

Pour faire écho au meilleur pilotage des projets de transformation grâce à la Loi de Little, cet article sur HBR France nous aide à mieux comprendre comment gérer l’incertitude et décider efficacement en temps de crise sans se précipiter. Les projets prioritaires à très court terme devront être lancés mais en conservant suffisamment de marges de manœuvre pour pouvoir initier de nouveaux chantiers en fonction de l'évolution du contexte, des enjeux et de la réduction de ces incertitudes. Une organisation agile est donc nécessaire pour mieux piloter le portefeuille de projets de manière régulière.

Les entreprises ont elles aussi besoin de retrouver la santé

Résilience organisationnelle : après le choc, la conscience et l’action

Vouloir revenir au monde d'avant, ce serait être dans le déni et ne pas avoir pris conscience du traumatisme subi par les individus et les organisations. Et surtout, cela priverait l'entreprise de sa capacité à améliorer sa résilience organisationnelle. Au contraire, les entreprises doivent trouver une nouvelle jeunesse dans un monde où les enjeux ont radicalement changé. Les idées et initiatives individuelles ou collectives doivent devenir le moteur de la transformation des organisations et être évaluées avec un nouveau regard : utilité à long terme, bilan carbone, alignement avec la raison d'être, etc. Pour que ces initiatives soutiennent également leur résilience, les dirigeants devront se transformer eux-mêmes en « toxic handlers » afin de neutraliser les comportements nocifs pour l'organisation et ses collaborateurs.