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La nécessité de se doter d’une plateforme d’innovation participative n’est plus à démontrer tant elles ont rendu obsolètes les antiques boites à idées. Mais comment faire concrètement ? Quelles sont les erreurs à éviter et surtout, comment être sûr de faire le bon choix pour ce type de logiciel ? Quelles sont les fonctionnalités nécessaires pour faciliter l’adhésion des collaborateurs et remettre l’innovation au cœur de la culture d’entreprise ?
Insuffler une culture de l’innovation ne va pas de soi, encore moins lorsqu’il manque les outils pour la diffuser. Il faut du temps et des efforts pour définir la stratégie d’innovation en l’alignant sur les principaux objectifs de l’entreprise et les problématiques sur lesquelles agir. C’est précisément l’objectif d’un logiciel de gestion de l’innovation d’accélérer et de faciliter la diffusion de cette culture.
Mais en quoi consiste un tel logiciel ? A l’heure des projets de transformation digitale, il s’agit avant tout d’une plateforme collaborative accessible en ligne qui réunit dans un seul environnement toutes les fonctionnalités qui permettent aux idées de prendre vie et à l’ensemble des différentes parties prenantes de mieux travailler ensemble.
Si vouloir développer la culture de l’innovation dans l’entreprise relève d’une volonté de la direction générale, réussir à engager l’ensemble des équipes tout au long du processus d’innovation, de la naissance de l’idée jusqu’à son analyse puis sa mise en œuvre, est aussi conditionné par le logiciel que l’on aura choisi.
La première erreur consiste à focaliser toute son attention sur la génération d’idées, l’idéation. Les questions comme « Est-ce que nos collaborateurs auront des idées ? Combien ? De quelles natures seront-elles ? Qui va participer ? » nuisent à la réflexion nécessaire sur l’ensemble du processus.
Cette erreur est amplifiée par la croyance que, lorsque vous « tiendrez » une bonne idée, toutes les parties prenantes concernées vont naturellement s’activer et se mettre en quatre pour faire bouger les lignes. Eh bien non ! C’est probablement ce qu’il y a de plus surprenant ! En réalité, une idée, bonne ou mauvaise, c’est du travail en plus, en plus de tout le reste. Par conséquent, les opérationnels se focalisent sur leurs objectifs : « faire bouillir quotidiennement la marmite ». L’innovation ou l’amélioration continue n’étant pas forcément perçue comme une exigence et un objectif, elle n’est pas considérée au quotidien quand il s’agit de réaliser des arbitrages sur les choses à faire.
Nous n’avons jamais vu d’entreprises où il n’y avait pas de très bonnes idées ! En revanche, nous avons vu des entreprises où les collaborateurs ne soumettaient pas leurs idées car ils n’avaient pas confiance dans la démarche d’innovation ou le système de management des idées mis en place pour en assurer le traitement et le suivi en toute transparence. Nous avons aussi vu beaucoup d’entreprises où il y avait plein de bonnes idées qui n’étaient pas traitées…
Il est donc indispensable de réfléchir au cycle de vie complet des idées et à l’organisation associée.
La deuxième erreur consiste à penser qu’un logiciel va résoudre tous les problèmes (créativité des collaborateurs, engagement des managers, déploiement des bonnes pratiques, disponibilité des ressources, …). L’outil n’est qu’un facilitateur. En aucun cas, il ne va générer les idées, les évaluer et les mettre en œuvre. Un responsable opérationnel qui n’a pas de temps à consacrer aux idées qui le concernent n’en aura pas davantage avec un outil. Un comité de Direction qui accorde peu d’importance aux idées des collaborateurs n’en accordera pas plus avec un logiciel.
Pour autant, l’outil peut être un prérequis indispensable en fonction de la volumétrie (nombre d’idées, nombre de collaborateurs, nombre d’instances de décision, …) mais, au final, il ne représente qu’une petite partie des enjeux. Pour simplifier, il vaut mieux un top management engagé, des managers mobilisés, des collaborateurs inspirés et un mauvais logiciel que l’inverse. L’idée est bien évidement d’avoir les deux.
Avant de s’engager dans le choix d’un logiciel, il faut en effet se poser les bonnes questions pour que la solution retenue au final soit parfaitement en phase avec la démarche d’innovation collaborative définie dans l’organisation. Sans pour autant tomber dans l’écueil d’un cahier des charges trop long ou trop complexe qui, par nature, ne serait pas innovant, il est néanmoins indispensable de formaliser les « règles du jeu » du projet en tenant compte de différents aspects.
Il existe 2 formats :
Une idée n’a de valeur pour l’entreprise et son auteur que si elle est mise en œuvre. Collecter des idées pour le simple plaisir de se sentir créatif n’a juste aucun intérêt.
La mise en œuvre des idées permettra à l’entreprise de progresser, à l’auteur d’être valorisé et créera un système vertueux synonyme d’écoute, de confiance, et d’alignement entre les déclarations d’intention et la réalité du terrain.
Dans un souci de simplicité, il est souvent tentant de limiter le traitement des idées à un seul et unique mode opératoire. Mais cela s’avère une erreur sur des dispositifs qui touchent un large spectre. On retrouvera notamment le N+1 de l’auteur ou un référent local pour les idées d’amélioration continue pouvant être appliquées localement, un client interne (ou sponsor) pour les appels à idées sur un sujet précis, ou un comité de pilotage pour les idées transverses, etc.
Dans un dispositif d’innovation « Produits », il faudra préciser quel est le livrable issu de la mise en œuvre de l’idée sachant que l’entreprise dispose probablement déjà d’outils de PLM (Product Life cycle Management). Exemples : étude de faisabilité technique, Business case, etc.
Il faut bien comprendre qu’avec ce genre de dispositif, les « ennuis » commencent lorsque les premières idées arrivent !
Nous considérons en général qu’il n’est plus possible, sans outil adapté, de piloter correctement ces dispositifs au-delà d’un seuil de 50 idées en cours de traitement. Le travail de collecte, de traitement (rejet justifié, demande d’approfondissement, demande d’expertise, mise en attente, mise en œuvre) et de suivi de plus 50 idées de façon transparente devient vite intenable. Ce constat est amplifié pour des entreprises multisites.
Il est tout à fait raisonnable de considérer un taux de participation (part des collaborateurs ayant déclaré au moins une idée), au bout de 12 mois, compris entre 10% et 30% pour un dispositif orienté « amélioration continue » et entre 5% et 10% pour un dispositif plus ambitieux en termes d’innovation. Ces taux peuvent cependant évoluer à la hausse en fonction de l’animation, de l’engagement et de l’adhésion des parties prenantes, de l’exemplarité du management et du sens donné au dispositif.
La gestion d’idées d’amélioration continue applicable localement ne va pas nécessiter les mêmes règles du jeu que des propositions de chantiers transverses ou des projets de transformation ou des propositions de nouveaux produits/services. Il est donc nécessaire d’anticiper les différents terrains de jeux sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner. En effet, ces différents terrains de jeux pourront nécessiter une approche fonctionnelle différente.
En fonction du secteur d’activité, de la culture d’entreprise, un programme de reconnaissance peut s’avérer nécessaire pour déclencher les propositions d’idées. Il faut cependant être vigilant et éviter une reconnaissance systématique et automatique qui pourrait être considérée comme un « acquis ».
La tentation de faire simple pour démarrer sans effort et sans risque est une approche pragmatique mais il ne faut pas oublier la cible visée par l’entreprise à 24-36 mois pour ne pas faire de choix qui serait compromettant pour la suite.
Pour éviter les déploiements risqués et gourmands en conduite du changement, la tendance actuelle est de privilégier l’approche des petits pas : on avance au fil de l’eau et on ajuste. C’est probablement un choix raisonnable au démarrage mais le dispositif risque de s’essouffler à moyen terme.
En effet, ces dispositifs bénéficient en général d’une forte impulsion dans la phase de lancement, avec notamment l’implication du Top management, et il s’avère plus difficile ultérieurement de retrouver la même énergie qui permettrait de passer un cap.
Plutôt que de vendre un démarrage timide à grands renforts de communication et de déclarations, nous recommandons de promouvoir dès le début une trajectoire ambitieuse à 24 – 36 mois. Cela permet de démarrer simplement et de suivre une feuille de route validée avec le Top management en répartissant l’effort de communication et de mobilisation sur toute cette période.
La solution retenue pourra suivre cette logique :
Il existe aujourd’hui des logiciels à tous les prix et le prix reflète en théorie la couverture fonctionnelle, l’expertise, la maturité de la solution… Choisir le moins cher n’est donc pas forcément une bonne idée.
Il faut davantage réfléchir en termes de retour sur investissement. En projetant des hypothèses de nombre d’idées basses et hautes dans votre organisation, vous allez pouvoir dégager le coût d’animation du dispositif sans outil et vous pourrez ainsi mieux « apprécier » la valeur ajoutée du logiciel en fonction de ce qu’il sait réellement faire et non de son prix.
Dans la majorité des cas, les logiciels sont aujourd’hui utilisés en mode « SaaS » (Software as a Service). Cela signifie que l’entreprise paie un abonnement mensuel sans engagement et que la solution est hébergée à l’extérieur de l’entreprise et est accessible par Internet. Il faudra alors s’assurer que les choix techniques de l’éditeur sont conformes aux exigences de sécurité de l’entreprise.
Certaines entreprises ne tolèrent pas dans leur politique SI les logiciels dans le « Cloud » (hébergés à l’extérieur de l’entreprise) et, par conséquent, la solution devra être installée localement avec une approche économique du type « achat de licence / maintenance ».
Une fois les bonnes questions posées, il reste encore à comparer les éléments tangibles des différents logiciels consultés.
Il s’agit principalement des fonctionnalités liées à l’expérience utilisateur. Il ne faut pas négliger leur importance puisqu’elles conditionnent de plus en plus l’adhésion des collaborateurs au logiciel :
Ce sont les fonctionnalités liées au déploiement et à la gestion de l’innovation dans l’entreprise (de la génération des idées jusqu’à leur mise en œuvre en passant par leur évaluation). Le logiciel devrait ainsi permettre :
Enfin, le succès du déploiement d’un logiciel d’innovation tient autant à la qualité de la solution retenue qu’à la bonne formation des équipes. L’accompagnement par l’éditeur du logiciel tiendra donc une part importante sinon essentielle…
